前《纽约时报》产品经理:创业唯产品是从?你犯了这「七宗罪」

发布时间:2017-12-07 18:50      浏览:357
作者:Parul Singh
来源:36kr


作为创业者,你有没有犯下足以害死公司的致命错误?



“即使你的原创产品或者创意再了不起,也没什么大不了的,如果你不能开一家了不起的公司,你的产品就会昙花一现。”

—— 全球知名按需短租平台AirBnB联合创始人Brian Chesky


很多围着产品转的创业者往往会变得过于看重产品打造,而把其他所有事都置于次要地位。


没错,你需要一款产品,需要一种愿景将你的团队凝聚在一起,可是,单单凭借一款出色的产品还不足以扩大公司业务。一味埋头做产品不但会成为限制公司成长的短视之举,而且可能不幸地导致其他问题涌现,如此问题丛生甚至可能摧毁最有前途的创意。


我见过几百位初创公司创始人,自己创业时也曾以产品为本。根据我和这些创始人打交道的感受和创业的亲身经历,我归纳了一些对产品为重的创业者而言最致命的误区,即使侧重产品的初创公司再高明、产品设计再优秀,其创业者思维的误区也在妨碍企业成长,甚至扼杀企业。以下是我们可能目睹这类创业者犯下的七种致命错误。


一宗罪:没有把创始人痴迷产品的典型幻想抛在脑后(类似“只要由我创造,它们就能成功问世”这种想法)。


痴迷产品的初创公司创始人有很多“超能力”。在设计一种有用、得体、甚至令人愉悦的产品体验时,他们往往可能运用设计思维,甚至可能拥有满足个人兴趣或者用户需求的特殊才能,开发一款考虑周到、想用户之所想的产品。但作为企业家,这些其实都还远远不够。因为这些才华都不能帮助他们将概念性的创业“项目”转化为“企业”,更不必说“值得融资的企业”、甚至市场估值超过10亿美元的超级初创公司——所谓“独角兽”。


请别忘了:项目和企业之间有一条被人遗忘的鸿沟,那就是“盈利化的能力”。和能获得投资者融资的企业相比,一般企业没能逾越的鸿沟是规模。而在能获得融资的企业和盈利丰厚的企业、甚至“独角兽”之间,关键的差距是在这些方面怎样努力,特别是像行业领头羊那样行动:对于市场、收购、以产品为重和重要人员招聘,做出正确的决策。在医疗科技和教育科技那样的复杂市场,赢得买家的结构性挑战太大,如果企业还从一款产品做起,可能就等于给判了死刑。事实上,最成功的企业往往先是付款的买家,然后往反方向努力,成为卖家。他们并不是先从一个问题做起,试图找愿意出钱的人解决问题。


假如你不是奔着独角兽去的,那无所谓。可如果你的目标是未来带着1亿美元以上的回报撤出投资,工作没有重点、不讲规矩,不注重以市场为本,你应该几乎不可能达到目标。有两个例子可以说明这点,一是AirBnB超能力,二是Firebase超能力。VRBO和HomeAway早在AirBnB公司之前扎根线上租房市场。AirBnB公司基本上复制了这两位老前辈的产品概念,再用自己的方式包装他们的概念,其包装方式比其他同类服务对年轻人和城市用户更有吸引力。对于产品概念,AirBnB公司没有任何深入的独创性重要见解,但的确做了少许改进(比如自掏腰包为房东提供专业的大照片列表)。他们的成功在于围绕产品下了不少功夫(比如获取客户),而不在于产品本身怎样。


Firebase超能力又是另一个好例子(利益相关披露:我们是初期投资者)。他们的产品新奇、有创意,但更重要的是,该公司联合创始人James证明了一件事,那就是在初创公司成长的每个阶段都借助关键的有影响力人物推广产品。正是有了他们的支持,Firebase公司才能在成立之初得到了融资。而在这方面,就有更多故事可说了。


当然,即使是那位世界上最有传奇色彩的“产品缔造者”,他的营销才华实际上也有理由更值得我们称道。如果史蒂夫·乔布斯没能想通,对消费品类掌上电脑而言,iPod有必不可少并且能吸引消费者的价值内涵,iPod就不会成功。


二宗罪:考验客户支付意愿(WTP)不够早


在构思极为关键的产品设计时,不要自我感觉太好,不把盈利等财务方面的因素和客户的支付意愿(WTP)考虑进去。简单来说,你必须在开发产品的初期、“一早”就考验客户的支付意愿。那样一来,你就不会花费重金熬过漫漫创业征途,最终让事实证明你的产品一败涂地。不妨这样想想,如果客户出于价格便宜选用你的产品,而你又瞄准了一个不现实的高价位,为达到那样的价格而优化产品,那么结果会怎样?


没错,你的产品(不管哪类产品)可能设计精致绝伦,让人目不转睛,可就是还不足以让客户在一个不靠谱的价位时打消抵制心理。如果在硬件领域,这样的原罪确实会酿成悲剧。一旦你在市场考验以前就选好了材料、生产方式,花上几个月甚至几年迭代并打磨初版产品,你唯一会发现的就是没有客户愿意为这种产品买单!


作为投资人,我们经常想搞清楚这些问题:


  • 这个创业团队知不知道谁是他们的买家(具体哪些人群或者什么社会角色),能不能成功地在买房阵营里赢得这些客户?

  • 买家决定是否购物的时候会考虑哪些因素?

  • 目前可能存在哪些不利于销售的障碍(包括难以转向新的解决方案、明确的预算不足、销售周期长,以及一个很大的毛病:惰性)

  •  价值内涵是否足以成倍地克服上述障碍?(十倍的效果比两倍好)

  • 要研究这种现象,这里还有一个经典的案例。


三宗罪:只想着解决用户的问题,而不是为买家排忧解难


因为你太热心解决目标用户的问题,所以常常容易忽略一个步骤:确认买家是不是真的也有那样的困扰。而那种问题才是真正有人愿意掏钱包来解决的。(我在这方面一直有遗憾,因此完全能理解这种感受。)犯这种错误的一个症状是,当你鼓动投资人融资时提到类似“这个问题需要解决”这种说法,却没有谁能确定公司有解决它的预算。真正的问题在于,不出意外,此后你的公司会出现商业模式难以变现的问题,只不过当时还没有暴露。


即便你比较幸运,靠着一个商业模式勉强维持得了,在找到一款适合市场口味的产品,你也会经历一段漫长的苦日子。而只有从一开始就注重化解买家的困扰,你才可能避免走这样的弯路。潜在用户固然会为一款产品、甚至产品早期不成熟的版本赞叹不已,可如果他们不愿意付出真金白银或者个人时间,那他们的反应就像一位比我有名望的人士说的,无论怎么赞美,都会在后面加一个转折词“但是”。


只要解决买家的问题,就等于你拿下了一份白纸黑字的大单,足以证明市场认可了你的创意,我也无需在此重复一堆道理。一言以蔽之,你在研究设计时忽视了市场因素,就得自食其果。


四宗罪:不知道销售周期会有多长


就算你或许很擅长研究用户,假如你能为了把握买家角色,经历少许用户测试周期,你也可能获益良多。这对了解你的产品采用曲线、应该招募哪些员工、怎样为初创公司融资都至为重要。以我过去自己成立初创公司的经验看,完成一笔销售生意平均耗时14个月,然后结束交易的时间就会越来越慢,最终伤害企业成长。


有少数情形也许可以说明我曾目睹的一些现实情况:比如一家面向企业客户的软件即服务(SaaS)平台,它的平均合同价值(ACV)高达25万美元,但由于销售周期长达18个月,在初创公司创始人(更别提投资者)的资金告罄以前,可能要竭力及时获取客户的反馈,以便迭代。而另一款产品一个月合同价值500美元,从得到广告线索到签订销售合同整个周期只需十天。相比之下,在同样的时间内,后一款产品的销售团队就可以根据反馈加速迭代,迭代次数是前一款产品的数倍。


最重要的是这些:在一个企业组织里,究竟谁是买家,谁做决定,谁影响他们。或许最关键的是,从做决定到购物这整个过程要多久。换句话说,你现实地预计一下,销售周期到底有多长时间?如果公司的创始人都无法回答这些问题,我认为他们没有做好销售的准备。


幸运的是,这一切都是完全能接受测试的。但有一点很关键(拜美国企业家、《精益创业》(The Lean Startup)作者Eric Ries所赐),可别忘了:对待销售过程要像对迭代和测试的对象那样。


销售周期可以决定,你需要多久才能等到你的价值内涵有效得到验证。但隐藏在背后的真相是,归根结底,你的学习曲线可能成本更高。


五宗罪:误解了最小化可行产品(MVP)


精益创业法大师Eric Ries和Steve Blank合著了七部书探讨最小化可行产品(MVP),可我发现,对于到底什么是为最小化可行产品,创业者的理解其实还是不够透彻。


基本上,如果你发觉自己一次又一次掉过头去找公司的工程团队,要求他们“再多一种特色功能,然后人家就会买了”,可能你的初创公司就不是精益的,而是臃肿的。也许你已经知道,最小化可行产品包含吸引客户购买产品所需的最低限度特色功能设置,但真正的关键是,能分辨出哪些是重要特色,也就是那种客户会心甘情愿刷卡付钱的特色产品,不管它们是维生素还是什么可有可无的非必需品。


企业型“软件即服务(SaaS)”产品可以完全只是大概框架,不过功能上要制胜,这是颠扑不破的真理。我常常建议种子前和种子期的创业者,在A轮融资以前,把精力集中用于大力优化销售,不要放在产品上。 除非有什么很让人感兴趣、特别独到的核心技术,否则极少有创业者会因为对产品路线图格外下功夫而获得融资。反之,如果获得融资了,创业者倒是绝对有必要对产品路线图精耕细作。


也有些像Twitter用户那样的消费者(他们十年来都很少改变基本模式)。当然,总有些和它不同的例子。可在这个更成熟的科技领域,如果你发现自己能造的最简单产品没能吸引大笔融资,那么与其给你宏伟的产品添砖加瓦,可能还不如推倒设计从头来做,重新设计可能更有价值。


想进一步了解最小化可行产品,不妨读一读这个经典的文章帖子,可能你还应该读一读那部经典著作《精益创业》。


六宗罪:设计公司发展道路时没有考虑到采用曲线


如果你不了解用户对你的产品有怎样的采用曲线,你这个创始人就很难设计公司走向成功的道路,成了盲人摸象。客户数量增加将绝对影响你公司的支出和人员招聘(比如销售周期多长或者多短将决定你应该聘用多少销售人员,请哪种销售人员)。这就是极早开始考虑采用曲线十分重要的原因。为此你得回答这样几个问题:你的产品是免费增值的还是付费的?你会招人做内部销售还是争取付费用户?客户对你公司产品的第一次体验是高接触还是低接触?对于这些问题,不同的答案会产生各异的用户采用曲线,这些采用曲线会有本质区别。这些答案对创业团队的要求也各不相同。


比如我最近见了一个企业型“软件即服务(SaaS)”团队,他们试图推广一款在企业内部组织信息的产品。虽然他们的产品设计得不错,但遗憾的是,他们满足的用例更像是维生素这种非必需品,不是止痛药那样的救命药。它正好属于免费增值类产品,你可能在试用以后过上几个月、甚至几年才慢慢会喜欢那种产品,不会因为一见钟情就马上掏腰,或者为了解决火烧眉毛的问题而立即买下。可他们并没有计划做软件源代码托管服务商Github那样的免费增值展示,没有为此做准备,而是期望通过改进营销和客户支持水平,缩短自己的采用曲线。因此,他们飞速烧钱,雇了留名全职工程师,却只有一名销售人员!我发现,由于没能合理发布产品,招聘员工和设定模型的规模,这个团队在浪费一款优秀的产品。这真让我难过。


假如你想掌握更多技巧去尝试,可以看看我个人最喜爱的一本书《80/20营销与销售法则》。你也可以从 GrowthHackers.com 这个网站的案例研究里学到不少东西。最后,别忘了,要是你不擅长销售,就聘请销售方面的高人或者和这个领域的高手合作。


七宗罪:没有以抢占市场白地为目标


创造一种全新的产品,用它补目前竞争对手之短,这种点子很棒。事实上,当你在学习新的编程语言Python框架时,甚至可能编写某种比Instagram、Tinder等应用更好的社交网络应用。可是,随着市场走向成熟,假如你想缔造一家颠覆性的巨无霸企业,目睹行业是如何变化的,你就要拿出策略。


举例来说,对于那些现有参与者拥有某种优势的科技市场,要承认它们有临界点。毫无疑问,现在你想要打造又一家婴幼儿产品购物网站Diapers.com、或者Instagram,或是在他们身处的市场插进去又一宗大手笔的收购,会面临更大的挑战。因为那里有已经扎根的强大竞争对手,他们的规模已经足够庞大,对他们来说,收购你的成本比任由你争抢市场份额低得多。巨头收购是对创业者最明显的威胁,可能也称得上是创业者一种成功。相比起来,更艰难、也更容易被人忽视的挑战则是创立品牌:其中很大一部分挑战是,让参与付费营销的用户从10万发展到1000万,这可能比你想象得更复杂、成本更高。有时,市场的后来者还要面对绝非微不足道的客户转换成本。只要看看Salesforce公司就知道了。这家成立了十八年的公司是很多销售团队通用的老牌SaaS。比它更强的的对手不是没有。但一些多年使用Salesforce服务(由此展开相关培训和数据投资)的企业得到了命运女神青睐。希望推陈出新的创业者有时低估了企业决策者的惰性。那些决策者自以为做决策时没有什么惰性,创业者也没估计到那种惰性有那么大影响。


取代在一个市场站稳脚跟的老企业要付出很大代价,这是现实。如果你只能凭借少数产品维度独树一帜,可能和你竞争的巨无霸就会复制你的看家本领,拿出同你一样的制胜产品特色,让你失去独家绝活,然后你就会收容令他们不快的一切用户。*(这么说 很伤人,可这是事实!)你应该了解,自己产品的独特性是否足以让现有市场用户转投你产品的怀抱,把他们所有的数据转移过来。根据我目睹的所有产品特色宣讲判断,假如你基于不同的用户范式、或者对用户苦恼不同的理解、赢得客户的不同方式打造产品,而不是仅仅凭借产品特色功能更强,我可以肯定,你挤走巨无霸对手的几率会高得多。


事实上,在考虑如何战胜强大的对手方面,今天的初创公司不能还用2007年或者1997年的初创公司思路。和了解产品的独特性相比,更重要的是了解自己公司的战略,搞清楚在一个远比意向市场成熟的科技生态系统里,你要投身的市场会变成什么样。


因此,虽然已经更难以找到市场白地,但你要是想缔造一家有扩张能力的大公司,设法找出市场白地就有好处。我已经从各个角度介绍过很多以弱胜强的例子(从社交应用Snapchat、美妆视频服务平台Ipsy,到生命科学领域“软件即服务(SaaS)”公司Veeva)。所以假如你对自己以小博大的能力很有信心(或者说你是游击营销大师),请不要退出商界的战争,留心观察,在战场拼搏吧。


现在,去创造、生产、颠覆吧。只不过得保证你不要跌入以上陷阱,那样你才会跳出个人的小圈子,把你才华横溢的产品尽可能多带给观众。世人正拭目以待。

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