便利店巨头7-11在华节节败退,它到底经历了什么?

发布时间:2019/07/21 00:00      浏览:61
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来源:便利店经营管理

7-11的在华发展史是一个典型的起了大早、赶了晚集的案例,其进入中国最早要追溯到1992年,在深圳开了五家店,2004年扩展到北京,可以说,相对传统的夫妻小卖铺,7-11对中国便利店业态的启蒙与升级推动具有积极的作用。



但7-11最终和诸多在华败退的日系消费电子品牌一样,在中国这样一个群狼环伺,技术创新、模式再造日新月异的竞争环境下,裹足不前,然后不进则退——虽然还没和松下这类日系“伙伴”已经转型企业级服


日系便利店的神话正在终结。


本月3日,日本经济新闻报道称,除了对24小时营业的批评导致的开店放缓之外,日本最大便利店连锁企业7-11和罗森将启动实质性降价。


这家日本知名的财经报纸指出,“至今持续增长的日本便利店迎来了拐点。


在中国,一度被便利店从业者推上神坛的7-11正面临门店增长停滞,同店销售下行的窘境。在华东,7-11面对被全家把持的上海市场束手无策,一年多未能开出一家新店。在华北,7-11得以在大陆立足的北京、天津市场被便利蜂全面超越,关店数逐年走高。在成都,7-11市场份额持续萎缩,过去一年净关店10家。


日本业务增长放缓,寄予厚望的中国大陆市场被本土对手步步紧逼。亚马逊之后,7-11是否会成为国际零售巨头折戟中国最新的注脚?


7-11一直有项优势就是24小时营业,官方宣称是“7*24小时,全年无休”。因此,对于一些工作在晚上的朋友们,能在这里吃上一些熟食,也算是有些心理慰藉。


然而,现在7-11的门店却是越来越少了。



属于曾经的辉煌


事实上,7-11曾经相当辉煌。


1973年,时任日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)董事的铃木敏文与美国南方公司签订地区性特许加盟协议,将7-11引入日本。30年后,7-11在日本的门店突破1万家,成为日本商业的基础设施。至2019年2月,7-11已将触角伸向北美、欧洲、东亚,以67656家店铺成为全球门店数最多的连锁企业。


但在中国和日本这两个最为关键的市场,7-11正在迈过其繁荣的顶点。



1992年进入中国,以其极致的单品管理、强大的数据经营能力、共享的赋能模式,成了零售界“教科书”式的经典范本。


2016年,7-11创造了近100亿人民币的净利润,甩开其他便利品牌几条大街。之前在其他零售巨头爆发关店潮时,它还在逆势扩张。


只是,就是这样的一位行业“老大哥”,如今还是撑不住了。



在老家日本,上个月日本经济新闻还报道称,7-11除了因24小时营业受批评导致开店放缓外,还将启动实质性降价。


大本营日本发展不振,中国也是面临窘境,被竞争对手压着打。


在上海,7-11一年多未能开出一家新店,目前仅有115家门店,而全家的门店数量已经超过2000家。


在北京,7-11关店数逐年走高,目前有门店数量约250家,被便利蜂以350家的数量后来居上。


在川渝,7-11市场份额持续萎缩,目前仅有约120家门店,而罗森的门店数量还有200余家。


这种情况可真是印证了“没有永远不败的巨头”这句话。



外资巨头屡吃瘪


一位零售领域的投资人认为,7-11在中国没有贯彻密集开店的“板子”不能打在中国团队的执行力上,而应该打在教条化的认识和僵化机制上。


这位投资人曾深度考察过中日两地便利店市场,在他看来,两地市场环境差异比较大的一点,在于日本的店铺可以随意切割,而中国店铺在切割上有很大困难。7-11的标准店型面积是120平米,从不做异形店。这种选址要求在日本很容易找到,但如果按这个标准在北京找店铺,“可供选址的店铺只有1000个左右”。


实际上,很多外资巨头在中国都吃了瘪。


比如家乐福,刚进中国时可谓是人流如织,维持了10多年的鼎盛被称为神话。


然而,短短24年后,家乐福中国却账面负资产高达19亿,以不及永辉十七分之一的市值卖给了苏宁。


此外,还有德国零售巨头麦德龙正在出售其中国业务;美国电商巨头亚马逊已宣布退出中国市场;更早前易买得、乐天玛特早已淡出国人视野。


同样的,现在7-11这个日本便利店巨头在中国也开始难熬。不仅门店量持续萎缩,还被本土的新兴便利店快速超越,正面临在华业务增长停滞、同店销售下行的窘境。



有句话叫做,成功是成功者的诅咒。


在家乐福躺赚的那10多年,本土竞争对手永辉不断积累供应链能力,通过直采、买断等形式建立生鲜领域的壁垒,并不断延伸至其他品类。


而家乐福却对此视若无睹,仍固守由供应商配送至门店的轻资产策略,无人变革,以致于自有物流体系长期缺位。


7-11是另一个活在昔日辉煌中的样板。


面对迥异于日本的市场环境,7-11在中国仍延用其在日本的开店模板,但拿着日本的模板,7-11的团队花了15年时间在北京只找到了800~900家符合标准的店铺。


固守过去的成功模式,缺乏因地制宜的应变大大限制了7-11在中国的扩张速度。




即便是普通顾客,也能体会到7-11这份的固执。在便利蜂研究包子、全家热卖茶叶蛋、武汉和长沙的便利店甚至开卖热干面和臭豆腐的时候,7-11仍然以引入饭团、寿司这些日式冷餐自豪,似乎并未体会到“中国胃”对于热餐的偏爱。


在便利店行业,7-11有“黄埔军校”之称,这既是对这家老牌便利店的一种褒扬,也是其人才严重流失的客观写照。


对多数中国员工来说,7-11的职级天花板只能到区域经理,而这段资历又被市场广泛认可,所以一线管理人员升到区域经理,然后跳槽就成了一种理性选择。


7-11的扩张高度依赖于人。按其内部经验,平均每一百家运行满一年的店,一年里面只能培养出30个合格店长。在没有人员流失的理想情况下,门店年化增长速度限制在30%以内。这些资深管理人员的严重流失,无疑会令7-11的扩张速度再降一个台阶。


没有因地制宜的策略,固执的商品偏好,缺乏信任的管理,7-11进入中国二十多年的表现,像极了上月退出中国的亚马逊。


数年前,刘强东曾在一次访谈节目预言了亚马逊中国业务的失败。他是这么说的:“当年我们和他打的时候,我感觉他们最核心是,就是对中国团队没有授权,没有信任,你看他的总经理一职都是外国人,而且是从没有在中国生活过的外国人……你能打仗吗?


刘强东一语成谶。只是这次兵败中国的,会是7-11吗?


就此,7-11为自己制造了一个无法跳脱的恶性循环。


因此,与其说这些外资零售巨头是输给了对手,不如说他们其实是输给了固步自封的自己

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