竞争是商业永恒的常态 | 如何构建你的护城河

发布时间:2019/10/15 00:00      浏览:264
作者:Jerry Neumann
来源:36Kr

价值可通过创新创造,但是,创新者能积累多少价值部分要取决于竞争对手模仿创新的速度。创新者必须阻止竞争才能收获自己创造的部分价值。在各种情况下,这些阻止竞争的方式被称为进入壁垒可持续的竞争优势,或者通俗地说,是护城河。有许多不同的护城河,但其根源只有几个不同的原则。本文尝试根据这些原则对最著名的护城河进行分类,以便在成立公司时对其进行系统地评估。


我会试着仅关注那些似乎具有结构性原因的障碍。这不包括像管理人才、创始人愿景、公司文化之类的东西。这些东西通常不会被模仿,但原因不是因为不可模仿的:在许多情况下,它们只是某种表面上罕见能力的迹象。尽管能力可能是个人的最终竞争优势,但这是个人而非公司的财产。(有些东西属于企业文化而不仅仅是个人能力,这个后面再讨论。)


这个有点啰嗦的序言的最后一点:此处并无任何发明,只是进行分类。每个商业策略师似乎都有自己的护城河清单,包括波特、鲁梅尔特、赫尔默,格林瓦尔德、莫博森等,甚至可以一直追溯到亚当·斯密。这篇文章对护城河的编目或某种护城河可带来的好处没什么兴趣;本文更感兴趣的是尝试总结出护城河共同的潜在机制,以确定初创企业在建立竞争壁垒时可能会遇到的困难。


读高中的时候你大概就已经了解到,在完美的市场下,超额利润是存在的,因为公司竞争会把它挤掉。但是,如果一项创新能够创造出更好的产品或者以更廉价的方式推出产品的话,创新者就可以从创新中获得一些超额利润。这种超额只能持续到竞争对手赶上并模仿其创新为止。创新者的战略任务之一就是要尽可能久地阻止他人模仿。


这不仅适用于成熟市场的公司,而且还适用于建立新市场的初创企业。如果一家初创公司显然是成功的,客户正在迅速采用他们的产品的话,那么更多的既有公司和其他的创业者很快就会模仿他们,从而夺走部分创新价值,并最终消除创新者可以获取的超额利润。创业公司也必须设法阻止别人模仿。


创新是竞争优势的一种(尽管并非所有竞争优势都是创新),而要做战略工作就是保持这种竞争优势的可持续性(迈克尔·波特,《竞争优势》),从而维持作为对抗竞争的堡垒优势。通俗地说,阻止或减缓别人模仿的机制就叫护城河。


护城河依靠以下四个基本来源之一来防止模仿:


国家,


特殊知识,


规模,或


系统刚性。


以下是最常见的护城河的分类,按照来源梳理。

这四种来源要么是某种特别的非商业力量,要么就是一种自我强化的机制。我将论证这一点,即具备高增长潜力的初创企业很少从一开始就拥有可持续的竞争优势,大多数情况下,都必须逐步建立起可持续的竞争优势。但是,这个结论成立很大程度上要取决于护城河的获取方式以及潜在来源是什么。


在每个部分中,我将讨论竞争优势的来源以及由此产生的一些较常见的护城河。这些并不是详尽的清单。我还将简要讨论这些护城河对于早期启动有多大用处。


国家赋予的优势


从概念上讲,最简单的进入壁垒就是国家赋予的壁垒。政府直接或间接保护公司免受竞争。各国政府会出于各种原因选择限制竞争,比如鼓励某种行为(例如,专利),经济保护主义(关税,国家冠军企业),以及政治原因(作为一种交换条件,担心导致强大的选民失望,甚至只是简单的政治偏好。)


政府赋予的垄断,一种常见的形式是专利,以及通过知识产权法向公司提供的其他保护。通常都带有鼓励发明人或防止顾客困惑的目的。专利跟初创企业的相关性最强,可以是巨大的激励,因为可以在一段时间内阻止竞争。比方说,如果政府不允许有排他期的话,制药公司可能就不会投入巨资去开发和测试新药。因为类似药物疗效不佳,沃纳兰伯特(Warner-Lambert)投入巨资研发一种有可能降低胆固醇的药物,如果有效的话,将会有巨大回报。但是,他们只有能阻止他人复制自己发现的任何成功药物才能获得巨大回报。沃纳兰伯特成功率,立普妥成为世界上最畅销的药物之一,在美国专利期内的销售额超过1250亿美元。


政府还可以给垄断授予更模糊的政策目标。在美国,由于神秘的原因,政府授予了美国职棒大联盟反托拉斯法的豁免权。摆脱了任何竞争对手都要面临的限制,使得MLB拥有了任何进入者都不具备的优势。


有的政策可能不会阻止竞争,但会妨碍竞争。关税可能令非本地公司参与竞争不具备经济性,许可可能会导致进入市场耗时耗钱,管制强加到新进入者的标准可能会令其难以满足。政府赋予的可能不是垄断,而是寡占,比方说只发放少数电动滑板车牌照,或者几千张的出租车牌照。


监管可能是保护公民的一种尝试,但通常也是奖励政治忠诚的一种手段。其他手段有时候更直接点。政治家可能会引导政府支持到成功对自己有好处的企业,要么就是因为他们在企业身上有自己的利益,或者因为该企业对政治家的权力有影响。在美国,有利于汽车经销商的法律属于此类,政府供应商的选择可能也属于此类。


政府还有其他办法来减少竞争,比如指定国家冠军企业(比方说,国家航空公司),或通过财政支持或优先购买来偏向某些公司,使得别人进入市场在经济上不可行。在这方面空中客车公司就是一个例子。


另一种国家赋予的护城河是公司通过财产所有权和合同来控制稀缺资源。这种控制是国家授予的,从某种意义来说是通过国家权力实施的。这跟前面相比属于不同的政府行为:政府并未赋予其优势,而是替其捍卫优势——足够聪明或者幸运的公司自己制造出来的优势。它们之间可能会有很多重合之处——公司可能会购买专利,然后政府既是专利的授予者又是购买公司所有权的捍卫者——但这是相互独立的功能。


对资源最直接的控制是可以创造经济利益的不动产所有权:如金矿的所有权,人流密集的零售场所,位于交通枢纽的仓库等。公司还可以控制而不需要拥有资源。公司可能可以签订合同,赋予其专有或优先使用某些原材料的权利。或保证能拿到供应商一定数量产出的合同。或跟市政当局或其他合作伙伴签订合同,成为唯一的电信提供商,或者是少数几个可以使用关键API的公司之一。或者,它可能与经销网络签订了合同,导致竞争产品的分销非常困难——百事可乐和可口可乐都充分利用了这一点。尽管这与完全拥有在法律上有所不同,但结果类似。


理想情况下,国家施行出来的护城河属于非市场体系。这意味着护城河的持续性跟政府所说的一样。在某些情况下,这会导致缺乏可预测性,而在其他情况下,则导致了可预测性相当大。但是,要想获得政府青睐,通常需要做一些能够极大推进政府政策的事情(例如投入时间来发明一项能拿到专利的事情);买东西;或拥有获得目标政府支持的政治权力。


初创企业可以从这类护城河着手,而且确实也有人这么干了。许多生物医学初创公司的创立就是为了将在大学从事并获得专利的研究进一步发扬光大。利用技术专利也会有这种情况,尽管出现没那么频繁:技术专利通常更容易绕开,而且跟药品专利相比,一项技术突破的价值的可预测性通常更高更早,因此公司藐视专利法抄袭创新所做的成本/收益分析通常会有所不同。比方说2002年的时候Google就公开抄袭了Overture的(GoTo.com )每点击付费竞拍商业模式,侵犯了后者的若干专利。Google最终向Overture当时的所有者Yahoo!赔偿了价值约3亿美元的Google股票来了结这起诉讼。Overture的知识产权保护并没有阻止被模仿。


Google自己的知识产权的价值,包括令其早期搜索引擎效率很高的PageRank算法专利的价值,在获得专利时体现得并不明显。Page和Brin在部署这项技术后不久就曾设法想卖给当时的搜索引擎公司,只是因为找不到愿意出那么高价钱的买家而作罢。


类似地,由于这些护城河是可转让的,因此一旦所建立的护城河无法创造超额价值:他们可以立即以相当未来可创造的价值的价格(如果已知的话)出售该护城河。是护城河的建立创造了价值,而不是所有权。


专门知识


知道别人不知道的东西,这是防止模仿的好方法。它限制了对稀缺但必要的资源的访问。


比方说,对冲基金Renaissance Technologies就利用了专有的数学算法连续20年为其Medallion Fund创造出71.8%的年回报率。这些算法是由Renaissance Technologies员工发明的,并受到了严密保护。如果大家都知道这些算法的话,Renaissance从中获得的利润就会迅速消失。


只有在你有权控制某项访问时,才可以对某个东西进行独占访问。必须通过保密来限制对知识或专有技术的访问。但是怎么做呢?专有技术必须掌握在持有者的手上和脑子里,而除了保密协议和竞业禁止在少数情况下适用之外,通常雇员都是有权更换雇主的。


公司可以通过严密掌握来保护某些知识:肯德基的秘密香料配方就被锁在肯塔基州路易斯维尔总部金库的保险箱里,这是大家经常引用的例子,可口可乐的“秘密”配方也是如此。一个更好的例子是像Renaissance这样的对冲基金采用的交易算法来赚取跑赢市场的回报。如果这些算法没有被公司牢牢掌握的话,一旦资历浅的员工学会之后,就会带着它跑到利润较低的公司,以换取加薪或职业发展。


1700年代,英国政府试图通过禁止出口设计来维持对技术先进的棉纺厂的国家垄断。塞缪尔·斯莱特(Samuel Slater)10岁就开始在英格兰的一家纺织厂工作,他记住了纺织厂的机械细节,然后移民到康涅狄格州,为那里的纺织厂建设提供建议,并最终用从英国带走的设计建立了自己的工厂,令家乡的人大为恼火。尽管很难量化,但这种知识“盗窃”经常发生。


尽管政府有时会试图通过商业秘密法来防止这种事情发生,而公司可以尝试对它实施竞业禁止,但通过员工流动来传播知识是很普遍的。这是行业集中在特定的地方的原因之一:比方说,底特律许多汽车公司的血缘关系就因为员工和创始人的流动而交织在一起。硅谷的许多半导体行业也是如此。一项有关新工业技术知识传播的研究发现,“有关新产品或流程的详细性质和运作的信息通常会在大约一年内泄漏出去。”知识的掌握通常是一种暂时的竞争优势。


隐性持有的知识是更可持续的优势。隐性知识是指不易传达的知识。它不容易通过口头或书面形式进行传递。骑自行车就是典型例子:你没法靠看书或看视频来学习怎么骑车。要想学会骑自行车,你必须试着去骑自行车(当然最好是在以前骑过自行车的人的指导下进行。)在公司中,隐性知识可以包括制造技术和其他过程性知识(这在诸如集成电路生产等严格的环境中非常重要),客户洞察,供应商动态以及持续创新的路径等。在“艺术多于科学”的任何领域隐性知识可能都很重要。竞争对手无法通过工业间谍活动获得此类知识,而且也未必总能通过招聘员工获得。


公司里隐性知识的例子到处都是——从化工厂可以调整流程提高效率的工程师(尽管无法确切地告诉你他们是如何做到的),到可以让任何引擎运转的技工,再到能够阅读复杂文档并挑出有问题条款的律师,不一而足。复杂的隐性知识通常是在一段时间内通过反复试错、亲自动手掌握的,并通过师徒制在组织内进行维护。


个体隐性知识虽然总是很有价值,但随着组织规模的扩大由于难以扩展,所以其竞争优势很弱。其可持续性只能维持到竞争对手雇了拥有它的个人即止。


一些隐性知识并不是掌握在个人的脑子里或者手上,而是体现在组织里面。所有公司都有无指令无文档的的手段和途径来完成工作。两个人(或者3个人、甚至整个组织)也许具备如何跟对方配合才最高效的隐性知识。这些公司的组织惯例是很难复制的优势,因为无法用语言形容表述清楚,而且也不存在于一个人的头脑里。


虽然每天都有个人的隐性知识被传授下来,但集体的隐性知识却更持久,也更难被竞争对手获得或模仿。高盛在竞争激烈的投资银行业中能够持续取得成功,部分要归因于通过长时间的监督工作完成的共同隐性知识从高级员工向更多初级员工的传递。其中一些知识是有关如何做工作本身的,然后再转化为个人的隐性知识。但是也有一些是关于如何在公司内部以及彼此之间有效地合作的。仅当同一公司内的其他人员具有互补知识时,这种知识才有用。否则哪怕挖来了明星个人或整个团队,也只有一部分隐性知识跟着迁移过去,导致用处大大减少。


对于创业公司来说,特殊的专门知识是薄弱的护城河。创始人之所以经常成立公司,是因为他们知道一些很少人知道的东西:他们可能是某个前沿技术领域的专家,他们可能从以前的工作中学到了宝贵的知识,并意识到很少有人知道它,或者他们可能想出了一个似乎没人想到过的新颖解决方案。但是,如果知识可以轻松地转移或模仿的话,它给初创企业带来的任何优势都会很短暂,除非可以长期有效地保守秘密。实践证明,这种能力在现实世界里面是很罕见的。


即使是一个或几个人掌握的隐性知识也很难控制。在这两种情况下,如果知识的价值很明显的话,那么持有人带着它去到一家既有公司可能会得到更好回报,因为后者也许愿意支付更高的价格,而且在这部分知识得到更广泛传播的话,也能开辟一条职业生涯道路。


另一方面,共同隐性知识固然很重要,但建立起来却需要时间,因此,初创企业需要找到一些临时的方法来阻止竞争。


规模收益


规模收益是随着公司规模扩大而出现或增加的优势。规模收益是进入市场的有力障碍,因为从定义上讲,任何从小做起的公司(大部分都是)都没有这种优势。


规模收益有好几种形式,但通常要么是单位成本下降,要么是产品质量随着生产、销售和使用量的增加而提高。


铁路在可以跑火车之前必须投入大量资金来铺设轨道。跑的火车越多,每列火车的轨道成本越低。同样地,如果软件公司可以将软件开发的成本分摊到许多客户身上,则每客户成本就会更低。这些都是规模经济的例子,单位成本会随着车辆增加而降低,通常是因为沉没成本或固定成本占了产品总成本的很大比例。可以通过把价格降到对开始开发竞品的公司造成伤害或者威胁要降价的方式把单位成本降到竞争对手难以为继的地步。


范围经济也出自同一个地方。如果一条铁路是造来运送货物的话,那么相比之下之下,增加客运服务的额外成本就可以很小。仅仅提供客运服务的竞争者将无法与之竞争。固定成本和沉没成本不仅是产品成本:比方说,如果分摊到许多客户身上的话,广告价格也会便宜很多。


有时因为公司对供应商有很高的议价能力还可以大规模降低单位成本。比方说,沃尔玛就以对供应商的压价比供应商对别人的抬价狠而闻名。


除了降低成本外,规模还可以提高产品的价值。这通常被称为网络效应(无论是否有“网络”的存在。)如果你是唯一拥有电话的人,那么电话服务就毫无价值。但是当其他人也有电话时,它就变得很有价值了,而且随着拥有电话的人越多,其价值会变得越来越大。关键是它不仅对你变得更有价值,而且对网络上的每个人都如此。只要不同的公司不能互联,这种情况就很容易导致垄断。即使可以互联,竞争也会受到互连成本的限制。(这方面传真机是个反例——尽管拥有传真机的人越多会越有价值,但这并不会导致单一传真机生产商的出现,因为每台传真机无论是谁制造的都可以互相通信;传真协议是标准的。)


当今的大型社交媒体公司主要靠其用户网络的规模来维系其主导地位。


尽管双边市场和平台并没有真正建立网络,但它们往往也会出现网络效应。像eBay或纽约证券交易所这样的市场,就通过规模创造更多的价值,因为规模不仅创造了更多的供应,而且也为通过市场销售的产品创造了更多的需求。这样就形成了一个良性循环——卖家希望买家更多而不是更少,买家也希望卖家更多而不是更少——因此规模上的一点小小的优势就会不断地自我强化。类似地,平台从为其创造使用的其他公司中获得价值,而且那些公司也更愿意为大型平台而不是较小的平台创造使用。同时,那些平台的用户也更喜欢多用而不是少用。这使得竞争平台难以立足。苹果的iPhone及其应用商店就是一个很好的例子。


当风险事业被捆绑在一起时,结果差异的减少也会带来规模优势。比方说,如果人寿保险公司只有一个客户,那风险就很大。可如果它有一百万客户的话,那根本就没有太大的风险了。这种风险捆绑对许多其他公司未必那么明显,但仍然适用:增长靠研发的公司可以将研发风险分散到许多计划上。这可以降低公司的资本成本,并让公司能够尝试更高风险的计划。小公司就没法为这些风险事业提供资金,因此花费巨大或出结果需要时间较长的研发计划往往是由较大公司承担的。(有时候,金融市场会把这种差异简化为额外的企业机制,如风投机构,但这种中介会抽走最终价值的很大一部分比例。)

规模收益的受益者通常是在一个行业的生命周期早期就确定下来了的。当产品是新产品,而竞争对手(如果有的话)又很少时,公司可以靠多收钱来抵消产品规模小的高昂成本。或者它之所以可以提供最高品质的产品,只是因为它是在此质量尺度上的唯一产品。例比方说,Facebook刚开始创业时,它提供了连接与你认识的人的能力,并且这些人都必须使用真实姓名进行交流。在当时的社交网络里面,这是多少算是比较独特的。因此,如果刚开始网络只有20个左右的用户,虽然网络的价值较低,但是在质量指标上,它仍然比竞争对手高。这样,它就可以不断吸引用户,直到网络大到足以提供可观的价值为止,甚至对于那些不太关心该质量指标的人也是如此。在这一点上,任何试图模仿Facebook的公司都处于难以逾越的劣势。


当然,Facebook不是最后一个取得成功的社交网络。Instagram、WhatsApp 和其他产品也变得很有价值,因为他们选准了用户渴望的其他品质并把它做到了最好。规模优势只有在抑制直接竞争的情况下才能持久。


从零开始的公司显然不能利用规模收益来阻止竞争,因为它们还没有形成规模。一些公司形成规模的速度可以比其他公司更快,但是任何希望使用这一护城河的初创企业都需要某种方法来阻止竞争,直到它们达到稳如泰山的规模。


系统刚性


最后一类护城河可能是最常见但却最不容易讲清楚的。这些优势之所以出现,是因为在复杂或高度互连的系统里面,是很难做出改变的。如果从一种产品变更为另一种产品还需要变更其他东西(其他产品、例程、技能等)的话,则变更的总成本可能就会超过带来的收益,因此,已嵌入到这套系统里面的产品就可以保持优于没有嵌入的同类产品的优势。我把这个叫做系统刚性。


在有更好产品的情况下,客户可能仍会决定坚持使用旧产品,原因是切换成本很高(已经学会了如何使用复杂的软件包,用户可能不希望花费时间和精力来学习新产品,哪怕新产品更好),或者由于学习新的更好产品花费昂贵(客户可能已经信任了旧的产品生产商或品牌,并且要想了解新生产商或品牌是否值得信赖可能需要冒险尝试或进行耗时的研究。)第一种情况下,切换的成本必须包括学习成本或变更既定工作程序的成本。第二种情况下,成本必须把寻找替代品的成本纳入进去。


当产品跟一个严密网络中的其他产品紧密关联时,客户也可能会拒绝切换。因为换掉一个可能意味着必须也换掉另一个,从而增加了难度和成本。有时,公司通过将产品捆绑在一起来故意制造这种约束(比方说,除非连iPhone也换掉,否则很难使用除苹果应用商店以外的应用商店)。有时,公司会通过产品捆绑来建立柔性一点的约束(大多数iPhone用户可能会用苹果默认内置的邮件程序而不是更好的替代方案。)更换的成本必须包括更换与其关联的其他东西的成本。


这种紧致的网络未必就是公司强加的,它还可以通过行业动态自然产生。如果产品要求互补资产有用的话,那么任何竞争产品能用这些互补资产的能力就是采用该产品的先决条件。这可能导致某公司产品无法被取代的情况。比方说,许多应用都是针对特定操作系统编写的。应用和操作系统是互补的资产:要想有用谁都离不开谁。如果用户更换操作系统,可能就不得不更换许多其他软件,然后还要让他们的例程适应新软件。这使得替代性的操作系统很难跟其竞争。(请注意,这也可以看作是平台型护城河。平台吸引大量没有高价值的“平台人”时,就有可能制造进入壁垒。或者,通过吸引一些具备高价值的“平台人”,也能制造壁垒。)


社会风气也可能会抑制改变。某些文化认为传统产品是优于创新产品的。民族主义可能会偏爱本国生产的产品;宗教可能会禁止用某些替代产品;有些新产品可能被某些人认为是伤风败俗的,就像信用卡一度经历过的,以及现在面部识别那样。这些东西阻碍了新产品的采用,而有利于现有的解决方案。


在系统中建立起牢固并且合适的连接需要花费时间和苦功。这个过程必须经过仔细考虑。第一台知名个人计算机Altair开始流行时,制造商MITS以为自己不仅将占据该机器的市场,而且也能控制外围设备的市场。但是,当他们没法加快生产速度时,其他公司已经开始乘虚而入,对外围设备如何接入Altair进行逆向工程,并在未经MITS许可的情况下开始生产。由于这些第三方外围设备使用的接口跟MITS的外围设备相同,因此可以轻松替换后者。在某些情况下,公司生产不可模仿产品的策略必须改成建立系统组件之间不可模仿的连接。MITS因为没有这样做而失去了外围设备市场。


在渐进式改变的环境下,系统刚性可以成为持续的优势来源。如果更换成本很高的话,那么品质与现有产品相同,甚至更好的产品也无法为客户提供足够的附加价值供其更换。进入这种环境的初创企业会很难让别人采用他们的解决方案,而产品已经嵌入到系统当中的既有公司却可以用更低的成本让用户接受想法,从而引起了他们对设法山寨别人的兴趣。


当初创企业可以用系统刚性来对抗既有公司时,他们面临的挑战就会容易些。传统经纪公司就很难适应Schwab和Fidelity等折扣经纪公司,因为经纪行大部分权力都被(委托)销售人员掌握,而折扣经纪公司却是靠客户而不是销售员来发起交易。初创公司可以去找那些需要全新系统的行业,这样初创企业跟既有公司就都站在同一起跑线了。大多数既有公司都喜欢靠自己的优势能力去竞争,而新系统会让他们原来的能力变得毫无用处。


克里斯滕森的“颠覆性创新”(模仿创新需要既有者改变太多的东西,多到服务不好当前客户群的地步;对于任何管理团队而言,决定忽视现有客户需求都是一个非常困难的决定)以及波特的“价值链”创新(模仿创新者的商业模式创新或价值链创新,这将要求既有公司放弃目前成功的做法)均描述了对既有者的这种挑战。


利用系统的刚性来避免既有者的竞争,这对于一家初创公司来说是一个巨大的优势,但是它并不能阻止其他初创企业或者毗邻行业实力雄厚的公司进入。在初创企业能够建立起自己的系统链接之前,它的护城河只算起好了一半。


初创企业的护城河


如果创业公司想要成为一家有价值的、能自我维持的公司的话,那么它最终必须要有自己的护城河。挖条护城河必须是他们战略的一部分。


一些初创企业从一开始就有自己的护城河。这些护城河通常是可替代的:如果公司被卖给既有公司的话,他们本身还能拿到相同或更大的价值。如果注册成立一家公司想要利用某项可产生一定收入的专利的话,这项专利可以用等价的金额卖出去。当然,前提是这项专利的价值是已知的。严密保护的知识和个人隐性知识也是如此:如果这些知识对于一家初创公司来说是有价值的话,那么既有公司应该愿意支付至少相同价值才能将这些知识转移到自己的公司。除了共同隐性知识以外,大多数国家授予的护城河和特殊专门知识护城河都属于这一类。


研究立普妥并进行临床试验的沃纳-兰伯特公司最终拿到了此药的专利。2000年,公司被竞争对手辉瑞以900亿美元的价格收购,后者从而控制了立普妥。这样一来,即便辉瑞没有发明立普妥,辉瑞也有办法排除任何想要复制立普妥的竞争对手。辉瑞公司大概以能体现价值的价格买下了这项专利。如果是这样的话,这笔交易不会产生超额利润。


有的初创企业则是慢慢挖掘自己的护城河。比方说,在规模扩张之前,任何一家公司都没法获得规模收益。在成立组织之前,任何公司都无法产生组织的共同隐性知识。建立从产品到周边系统的连接需要时间,而且通常需要一个能行的产品。

初创企业可以通过破坏性创新或价值链创新,利用系统刚性来避免跟资源更加丰富的公司的竞争。不过这些初创企业仍然可能面临其他初创企业和资源丰富但并非本领域既有者的公司的挑战。尽管这比跟既有公司竞争要好一些,但这仍然不是护城河。基于系统刚性建造护城河也需要时间。


如果说护城河的牢固程度是随时间渐长的话,那么在很长一段时间内这些护城河都是相当脆弱的。在此期间,既有企业或其他决定进入该领域的其他初创企业仍可能对初创企业造成伤害。


但是,你可能会提出质疑,这里所举的创业开始就有某种类型护城河的例子是不可能的,除非他们要么有时间,要么有钱。创办公司好开发利用专利赚取比出售专利多得多的钱的研究人员;具备特殊技能然后利用这些技能赚取比打工多得多的钱的学生等。但是这类情况下,专利或知识等稀有资产的价值是不确定的:创业者要创办公司,因为他们不同意他人对该资产的评估。研究人员可能认为自己的专利价值远远超过任何人愿意为之付出的代价(就像Page和Brin 确实获得了Google的PageRank专利一样。)人们对资产的价值可能有不同的看法,因为价值是一种预测,而当对未来存在重大不确定性时,你是无法做出预测的。


创业过程中的不确定性随处可见:人员、技术、产品以及市场都会出现不确定性。但是,这里的分析呈现的是更有趣的东西:不确定性不仅是创业者无法避免的麻烦,而且也是令创业成功不可或缺的一部分。旨在创造价值的初创企业在创立之初不会有护城河,不确定性就是保护他们免受竞争的因素,直到他们可以建立其一条合适的护城河。在此之前,不确定性就是初创企业的护城河。

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