掌握这5大思维模型,用户获取和留存的效果将提高10倍

发布时间:2017-12-12 18:32      浏览:271
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来源:hackernoon



在打造产品的过程中,如何更高效地获取和留住用户是产品经理应该考虑的头等大事。为此,产品经理不但需要理解和消除他们自身存在的固有偏见,同时还必须深入挖掘并了解用户的需求。如何才能做到这一点呢?其实,在产品发展的每一个阶段,都有一些非常有价值的思维模型,了解并掌握这些思维模型的工作原理,对于产品经理想办法更好的获取和留住用户将会非常有帮助。本文将分享产品经理必备的5个思维模型。


自己是终身学习的忠实信徒。我手边有什么书就看什么书,我会以两倍的速度听有声读物,并借助Blink和Audible这样的产品来更快地学习。每个人都有比自己自认为更快的学习能力,每个人都能增加每天的信息消耗量。


不过,要想成为一个学习机器,你就不能仅仅用信息来填满自己。你必须把批判性思维运用到你所学到的东西上。


我发现的最有效的工具之一就是学习并掌握不同的思维模型。


麻省理工学院的数字计算机教授Jay Forrester对思维模型的定义是:“我们身边的世界形象,就是我们头脑中对世界的形象,只是一个模型。没有人在大脑中想象全世界、政府或国家。他只选择了一些概念和这些概念之间的关系,并使用它们来代表真实的系统。”


一个思维模型是我们用来做决策、解释概念,或者理解世界的一个框架。理解思维模型有助于你提高你对自身想法以及想法背后原因的自我认知。对于产品经理而言,这一点尤其重要。产品经理不是开发人员、市场人员或销售人员,他们是这几类人员的结合体。产品经理不但需要理解和消除他们的自身偏见,同时还必须深入挖掘并了解用户的需求。


下面,我将分享一下在产品的每一个阶段中最有价值的几个思维模型,以及如何运用这些思维模型。


(一)五个为什么


当你着手开发产品的时候,那些看似最明显的问题并不总是你应该解决的真正问题。对根本问题的深入理解可以帮助你在真正写代码之前节省时间和金钱。


“五个为什么”是丰田公司的创始人Sakichi Toyoda开发的一个用于解决这个问题的思维模型。根据这个思维模型,不为表象所蒙蔽,要想了解一个问题发生的真正根源,从而真正找到有针对性的解决方案,你需要问五个为什么。


第二次世界大战后,日本丰田公司曾陷入非常危险的境地,年汽车销量下降到了区区3275辆。汽车销售不出去,工人开始罢工,而且持续相当长时间,丰田几乎濒临破产。不但资金短缺,还面临着原材料供应不足,而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前,丰田喜一郎提出:降低成本,消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国。否则,日本的汽车产业将难以为继。为了实现创业者的雄心壮志与迫在眉睫的目标,时任丰田汽车公司副社长的大野耐一日思夜想:为什么美国的生产率比日本高出几倍?一定是日本存在着大量的浪费!那么如何能找到更好的生产方式呢?通过对生产现场认真细致的研究,最终形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系,这就是影响了全世界的“丰田生产方式”。丰田生产方式的核心方式就是,“必要的产品,只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量”。为了达到这样的目标,就必须持续改善。而在改善的过程中之中,解决实际问题时也经常会用到“五个为什么”分析法。在进行“五个为什么”分析之前,你要明确问题是什么,用丰田的术语来说就是“摸清情况”。


摸清情况要从以开放的心态观察情况,并把实际情况和标准进行对比开始。然后,对问题的起因进行初步的分析。问题是在哪里发现的?这将带你追根溯源,接近问题的最根本原因。随后,通过“5个为什么”分析法就可以找到结果。


比如出现了这个问题:一台机器不转动了,你就要问:


(1)第一个为什么:“为什么机器停了?”

  • “因为超负荷,保险丝断了。”

(2)第二个为什么:“为什么超负荷了呢?”

  • “因为轴承部分的润滑不够。”

(3)第三个为什么:“为什么润滑不够?”

  • “因为润滑泵吸不上油来。”

(4)第四个为什么:“为什么吸不上油来呢?”

  • “因为油泵轴磨损,松动了。”

(5)第五个为什么:“为什么磨损了呢?”

  • “因为没有安装过滤器,混进了铁屑。”


反复追问上述“五个为什么”就会发现需要安装过滤器。而如果“为什么”没有问到底,没有找到根本问题,换上保险丝或者换上油泵轴就了事,那么,几个月以后就会再次发生同样的故障。


这个“五个为什么”思维模型有助于你消除在你认为问题出现的原因上存在的内在偏见,从而了解出现一个问题的更深层次的原因是什么。


案例:FogBugz出现的宕机


在2008年,Joel Spolsky和Fog Creek Software公司的团队在运营一款名为“FogBugz”的开发者任务管理工具,突然之间,FogBugz就宕机了。


后来发现,一个系统管理员没有按正确的方式安装网络交换机,一开始还能正常工作,直到有一天突然就不行了。对于FogBugz这样的公司,出现宕机问题是致命性的。客户每天都在使用FogBugz来完成工作。如果FogBugz性能不可靠,人们就会放弃使用它。


为了解决这个问题,一个系统管理员建议将一个内部服务许可协议(SLA)定义为目标的正常运行时间的百分比,并对其负责。这一想法背后的原因是,一旦系统管理员团队知道了目标的正常运行时间,这将被转换成日常的实践。这是对这类问题做出的一种常见的、本能的反应。当现有的流程失败时,通常会想当然地认为解决方案是更多的流程。


正如Joel Spolsky在他的文章中所指出的那样,一个SLA存在的问题是缺乏统计意义。计算每年宕机的时间长短并不能预测你下一年的宕机时间。


通过使用5个为什么思维模型,这支团队能够找到出现这个问题的根本原因:


问题:我们与Peer1NY的链接断了。


(1)第一个为什么?——我们的交换机似乎使端口处于一个失效的状态。

(2)第二个为什么?——在与Peer1 NOC进行了一些讨论之后,我们推测它很可能是由以太网速度/双工不匹配引起的。

(3)第三个为什么?——切换界面被设置为自动适应,而不是手动配置。

(4)第四个为什么?——我们完全意识到这样的问题,这个问题已经存在很多年了。但是我们没有一个书面的标准和验证过程来生产开关配置。

(5)第五个为什么?——操作文档通常被认为是当系统管理员不在的情况下使用的,或者供运维团队的其他成员使用的。其实并非为此,操作文档应该被看作是一个检查清单,每次安装网络交换机都应该按照文档进行。

最终,这个问题的核心并不是确保99.999999%的可靠性,根本问题并不是缺乏必须保证的正常运行时间,出现问题的根本原因是在最开始的时候就缺少关于如何安装网络交换机的说明文档。


(二)反推法或倒置法


反推法是一种非常有用的思维模型,它可以用于解决复杂的问题,将复杂问题分解成更小、更容易解决的问题。当你100次都以同样的方式来解决一个问题时,一个更好的解决问题的方法往往是把问题倒过来看。


正如伯克希尔哈撒韦公司的副董事长查理芒格所说的那样:“复杂的自适应系统的工作方式和心智构念的工作方式是,如果你将问题反过来看,问题经常变得更容易解决。换句话说,如果你想帮助印度,你应该问的问题不是“我该如何帮助印度?”,你应该这样问问题:“什么给印度造成的损害最大?什么会自动造成这种最严重的损害,我该如何避免这样的损害呢?”


倒置法这个思维模型有助于你重新审视你的核心假设,从而找到解决难题的新方法。


案例:SideKick的使用引导流程


Sidekick是数字营销公司HubSpot的一款产品,用于在接收者打开邮件时实时通知发送者。在Sidekick这款产品上,当时HubSpot的副总裁和他的团队面临严重的用户流失问题。用户在注册完Sidekick的一周后便很快就流失掉了。


为了提高Sidekick的用户留存率,该团队专注于改进产品的使用引导体验。他们猜测,Sidekick的使用引导流程并没能教会用户如何充分用好这款产品。因此用户不知道如何使用Sidekick,所以他们很快便会流失。团队相信,只要为用户提供一个好的产品使用引导体验,Sidekick存在的严重的用户流失率问题将会自然而然得到解决。


所以他们尝试:


整理优化欢迎页面:


在欢迎页面中增加示例数据:

除此之外,他们还尝试了其它5种优化产品使用引导流程的方法,但是都没有起到效果。最终,他们重新返回到最初的阶段。他们不得不对返回去对问题进行反思,重新思考他们为了解决这个问题所做的最初假设。


正如Brian Balfour所说的那样:“导致用户流失问题的原因并不是产品登陆和用户使用引导方面的问题,而是产品本身存在的问题。”


后来发现,导致用户流失的原因并不是因为人们不知道如何使用这款产品,而是用户想要更快地开始使用Sidekick。为了提高用户留存率,该团队不得不将问题倒过来看,并重新思考他们对解决问题的设想。最终,提高留存率的有效的方法是在SideKick的Web App里去除欢迎页面。在安装了Sidekick之后,让用户能够直接进入收件箱。


(三)问题假设

当你开发或增长一款产品的过程中,你会有很多很棒的主意。用一种严谨的、科学的方式来验证这些想法,从而知道如何打造一款人们真正关心的产品。


“问题假设”思维模型就是围绕一个能够被测试和验证的问题来对你的想法进行重构。


当你提出一个问题假设时,你必须要小心、客观地测试和分析数据。人们很容易通过操纵数据来获得自己想获得的东西。这就是为什么你需要严格对待你的假设以及测试假设的方法。


案例:KISSMetrics用户反馈问题


KISSMetrics是我创办的一家网络分析公司,当我们在为KISSMetrics做客户开发的时候,我们注意到,我们的客户面临的一个共同的问题就是从用户那里获得反馈。


虽然客户面临的这个问题与我们在KISSMetrics做的事情并不是直接相关的,但我们经常听到用户反馈这个问题,所以我们认为值得针对这个问题开发一款产品。


但是在真正写代码之前,我们需要测试我们的想法,并通过创建一个假设来验证它。这个假设是:产品经理在做快速/有效的/频繁的用户调研方面遇到了问题。


为了测试我们的假设,我们首先需要了解更多信息。我们需要知道:


(1)客户现在都在做什么?

(2)现在还有哪些其它可用的工具?

(3)调研中涉及的人都有谁?

(4)这个客户痛点有多严重或频繁?

(5)客户抱怨的其它问题都有哪些?


我们通过电话与客户进行了20次调研,并拿着纸面原型做了3次面对面的用户调研测试。我们了解到,很多人客户因为做用户调研非常难,所以很多人干脆不做用户调研。他们使用的是SurveyMonkey等调研工具,这样的调研工具很难让他们获得快速、即时的用户反馈。客户研究是一个需要解决的持续的痛点。


这还不足以100%地证明我们所做的问题假设是正确的,但是这些早期数据已经足以说明我们去可以开发一个初始的用户调研产品KISSinsights。短短几个月时间,已有有1121个网站使用KISSinsights来做用户调研了,这一切都始于一个问题假设。


(四)锚定偏见


上面所说的几种思维模型有助于你开发一款更好的产品。除此之外,思维模型也是用来更好地了解用户的强大工具。锚定偏见是一种以用户为中心的思维模型的典型。锚定是一种认知偏差,我们认识新事物、判断新事物时,倾向于依赖第一手信息(锚)。做决策中,锚定起着很大的作用,第一条信息会严重影响后来的判断。一旦锚定形成,其它判断将会根据锚定发生调整,并倾向于用此锚来解释其它判断。比如二手车的首次报价将会对后来的谈判提供参考的标准,价格低于首次报价将被认为是更合理的,即使这个价格仍然高于汽车本身价值。


一个常见的锚定效果的案例出现在谈判中,假如你在一个古董市场上,看到了一把你非常喜欢的椅子。你问卖主这个椅子多少钱,卖主回答说“50美元”,你还价说“25美元”,卖家再一次还价说“30美元”,最后你花30美元买下了这把椅子。这把椅子可能只值25美元,但是因为你是在卖主提出的”50美元“这个“锚”的基础进行还价的。一旦“锚”确定之后,人们倾向于根据最初的这个信息来做决定。


在打造一款产品的过程中,了解锚定的工作原理非常重要。你的用户最初接触你的产品的语言和方式将决定他们将如何看待和使用(或不使用)这款产品。


案例:如何通过更改一个CTA按钮文案就成功获取4600万用户


十多年前,James Currier开发了一款在线照片产品,帮助人们在互联网上存储他们的照片。但是问题是这款产品并没能让用户买账。随着在线照片分享网站的市场竞争日趋激烈,Currier获取新用户就变得越来越困难。


在一次专访中,Currier曾这样说道:“我们告诉用户:‘你可以把你的照片储存在这里,这样你就有数码照片了’,然而这触发了用户的自我保护意识,因为‘存储’这个词容易激发用户防卫和收集的动机。”


问题在于,“存储”这个词对让人们对这个产品的功能可能性的认识起了锚定作用。存储会很容易让用户误认为这款产品的用例是有限的——只限于在网上备份和收集照片。实际上,除此之外,你能够用这款照片产品做的事情还有很多。


通过和用户沟通,并且对注册中的CTA按钮文案进行不断测试和迭代优化,Currier发现了一个更强大的锚定词,这能够为让用户尝试产品提供一个不同的强大动机。在CTA文案中,他们没有告诉用户这款产品是可以用来“存储照片”的,而是将CTA文案改成了“分享你的照片”。


“分享”这个词将这款产品锚定在一个不同的使用情境中:新用户不再只能被动地存储照片,“分享”这个锚定词会让用户知道他们是可以用这款产品将照片分享给其他人的。与其鼓励用户在网上储存他们的照片,“分享你的照片”这个锚定能够为用户提供一种更大的动力,将照片分享给朋友和爱人。


(五)损失规避


得到的快乐其实并没有办法缓解失去的痛苦,心理学家把这种对损失更加敏感的底层心理状态叫做损失规避。甚至有科学家研究出来,这种损失所带来的负效用是同样收益所带来的正效用的2.5倍。白捡的100元所带来的快乐,难以抵消丢失100元所带来的痛苦。大多数人们对损失和获得的敏感程度不对称,面对损失的痛苦感要大大超过面对获得的快感。


假设你面对一场掷硬币游戏的赌局,如果结果是正面,你将赢得 10 万元;但如果是反面,你将失去 10 万元。你会参加这个赌局吗?从古典经济学来看,上述赌局对于一般理性人来说,两个选择(期望值)看来是一样的。但实际上,绝大多数的人却选择不参加赌局,因为损失10万元的厌恶感远远超过对于得到 10 万元的期待感。


下面再举几个场景案例:


场景1:

家具商场要收取20元的配送费,直接收取会触发消费者对于损失的厌恶心理,可以换种做法,将20元的配送费增加到产品的价格中,如果不需要配送,还可以便宜20元。


场景2:

消费者买家具时,会担心坏了怎么办。可以换种做法,提供7天无理由退换,消费者购买回家后,如果不是因为商品质量有问题,来退货的人是寥寥无几的。


场景3:

消费者很喜欢你们的沙发,想要买,但是家里已经有了一个,丢掉太浪费了。你可以提出以旧换新的服务,旧沙发抵值800元,这比你直接在沙发上打800块钱的折扣,对消费者来说更有诱惑。

在打造产品的时候,损失规避是一把双刃剑。损失规避可以帮助你通过在应用中创造一种进步感而留住用户。但是因为损失规避,也可能会让一部分用户在一开始就不会选择使用你的产品。


案例:了解损失规避是如何帮助Amazon Music消除用户获取的障碍的

当你推出一款新产品时,损失规避可能是获得用户最大的障碍来源之一。新产品通常会取代旧产品,这意味着更换产品会带来某种损失。这正是Amazon Music曾经面临的问题。Amazon Music是Amazon推出的一款音乐流媒体产品,和Spotify或Apple Music比较类似。在Amazon 2013年推出Amazon Music的时候,Amazon的一些用户已经在Amazon网站上购买了价值数百美元的CD。这些用户面对购买数字音乐这个新选择时会引发了他们的损失规避心理。对于他们而言,转换到数字音乐上意味着要么损失在CD上投入的所有资金,要么花费大量的时间和精力把CD一个一个转换成数字音乐。


所以,Amazon的产品团队推出了一款名为AutoRip的产品,这款产品能够为用户提供了他们已经购买的CD的数字版本。这有助于减少用户使用Amazon Music产品的障碍和摩擦。正如Amazon Music的产品负责人Kintan Brahbhatt所说的那样:“通过发布AutoRip这样一个简单的产品,我们就能够让客户感到非常兴奋,而且消除了两种焦虑的原因:决策和损失。”


为了能够获得这样的见解,Brahbhatt建议产品经理们“列出一个用户使用你的产品完成一个任务所需要做的所有决策,然后重新审视每一个决策。” 以Amazon Music为例,你可能会认为转换到数字音乐的决定是显而易见的——用户不需要处理进口CD,可以在多个设备上播放音乐,等等。但是,通过深入挖掘并试图了解客户决策背后的损失规避心理模型,Amazon的团队成功消除了用户采用新产品的摩擦和障碍。


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