外脑失灵 | 互联网+时代,咨询业的窘境

发布时间:2016-06-27 11:48      浏览:1479
作者:徐文君
来源:徐而到来


《创新者的窘境》作者克莱顿·克里斯坦森曾写到:

“不论什么行业都要进行不断地创新,才能有更强的竞争力。但咨询行业100多年来的商业模式基本没有变化,大概可以概括为,不透明性和灵活性让咨询业免于颠覆性创新的威胁。然而不可否认的是,传统咨询业也逐渐面临着颠覆。尽管我们无法确切预测咨询业颠覆的节奏,但我们非常肯定的是,有些传统机构将会被颠覆者打个措手不及。”

作为一个曾在咨询业打拼了十几年的老兵,对于目前行业的前景是略带伤感的,克里斯坦森的话不无道理。那么咨询行业到底怎么了?


咨询的价值


咨询服务可以说是一个“头脑产业”,企业在认识到自身能力不足的情况下,需要一个“外脑”来提供宝贵的建议。凡是具有一定实力和规模的管理咨询公司,都是经过了多年发展,沉淀了深厚的业务能力。咨询公司的能力可以总结为以下四个方面。


1方法论


方法论是咨询公司的核心价值,也是衡量咨询顾问能力的关键因素。


当咨询公司面对一家企业时,信息量是相当巨大的——企业面临的市场环境和发展思路,自上而下各种定量化的经营数据等。哪怕是对咨询项目的整体目标和思路,很多企业都是模糊的。很少能够非常清晰地知道自己需要哪些具体的咨询成果。

 



所以面对这种情况,为确保整个项目统一思路、有序开展,在咨询项目伊始,就需要理清项目的工作方法——这通常被称为项目方法论。例如:需要访谈哪些部门成员、要收集哪方面的经营数据、每一阶段需要得到哪些结论、通过哪一层的确认后推进下一步的工作等等。


方法论是高度提炼和抽象化的结果。企业内的大部分员工都是在执行层面看到管理上的种种问题,较为散乱。他们很难上升到一定的高度,进行系统化的思考,在解决问题时经常会犯“头痛医头、脚痛医脚”的错误。


2行业经验


一个企业固然需要咨询公司进行普遍意义上的分析,但更需要获得符合行业特性的解决方案,而最直接的需求是知道同行业竞争对手的相关信息。因此,咨询公司对于客户所在行业是否有深入的理解和洞察,以及所顾问是否有行业经验,对于企业客户来说是选择的关键。


3知识库


作为服务型行业,咨询公司通常是轻资产运作,不需要生产线上的设备投入。对一家咨询公司来说,关键在于无形资产,除了公司品牌、咨询顾问,更重要的一点便是长期积累的知识体系。



凡是具有一定规模的咨询公司都会有意识地建立自己的知识库,将各个咨询项目中分散的成果整合在公司的统一体系中。知识库一般包括咨询项目成果、市场调研数据、宏观分析报告等等。


4表现力


最后,咨询公司的能力体现在顾问强大的表现力。精美的PPT、良好的个人形象,以及卓越的演讲能力,将整个解决方案描述得栩栩如生。这一点常被误解为“忽悠”能力,但对于企业上下层做沟通传播来说,这种表现力非常重要。


咨询公司这四个方面的能力从内而外、层层支撑(如下图所示):高度抽象的方法论是核心,位于第一层级;行业经验是竞争优势,位于第二层级;大量的知识库(包括案例、数据等)支撑着行业经验的积累,位于第三层级;而表现力是能力的外在体现,位于最外层。



在过去漫长的商业历史中,咨询公司作为外脑,为企业解决了诸多问题。如今互联网对传统企业的影响越来越明显,在传统企业互联网转型的问题上,咨询公司能否助力企业转型成功呢?


外脑失灵



我们很少听说传统企业通过咨询公司的建议完成互联网转型,其成功的案例更少。让我们对照的咨询公司的几项能力,来分析一下外脑失灵的主要原因:


一被颠覆的方法论


项目方法论是咨询公司思想的精华,可是方法论是一套思考问题、分析问题并提出解决方案的思维逻辑,并非一套执行方法。

 



我们常说互联网是“三分建设+七分运营”。一套方案可能在最初并不完美,但凭借运营能力可以进行“小步试错”、“快速迭代”,最终达成业务目标。


在变幻莫测的市场环境下,当企业正在对一套方案的可行性进行几个月的反复分析、论证时,其竞争对手很可能已经采用快速推进执行的方式进行了大量的实践检验。时间也是宝贵的资源,花大价钱和长时间开展咨询项目的企业反而可能错过时机,落后于对手。


二知识民主时代


知识库可以作为咨询公司的财富,源于信息的不对称性,企业客户购买咨询公司服务的同时,也获取了信息资源。可是,在互联网时代,信息的不对称正在逐步消除,每一个人都可以通过多种渠道获取信息,即是“知识民主时代”,咨询公司的这一优势正逐渐减弱。



三行业经验不成熟


这里所讲的是传统行业在互联网转型的实践经验。之所以成了咨询公司的短板,主要有以下三个原因:



1行业本身就缺乏这方面的实践


很多传统行业的互联网转型目前还处于萌芽阶段,行业内的领先企业可能都未曾做过这方面的尝试。所以过去的成功案例和行业标杆,现在可能并不存在。


2咨询公司的行业信息跟不上市场步伐


咨询公司的行业经验是通过一个个咨询项目沉淀的,因此需要较长时间地积累。因此按时间标准来讲,咨询公司的行业经验虽然深入,但未必可以保持新鲜度,很难与时俱进。


3企业需要颠覆式的创新


大多数传统企业做互联网转型,是想突破目前的市场地位,在特殊的市场环境下“弯道超车”——他们更想做的是竞争对手未曾做过的事情。



而过去咨询项目上用到的案例,基本是建立在较为成熟、稳定的市场环境下,在多变的互联网时代要实现颠覆式创新,行业经验的可用性受到极大影响。


四仅存的表现力


除去以上三点,表现力便成了咨询公司对企业仅存的价值。但是精美的PPT和卓越的演讲能力毕竟只是一个包装,四个同心圆没有了内核,咨询公司的价值已经大打折扣。



总之在传统企业互联网转型的课题上,在给客户出谋划策的同时,自己却面临着“创新者的窘境”。传统的咨询模式必然会被颠覆,唯有抱着谦卑的态度,与时俱进,才可在方寸的市场中占据一席之地。


回望历史,看清本质


我们回顾一下咨询业的发展史,以史为鉴。咨询业萌芽于19世纪末期,当时主要是由工程师、会计师,以及律师构成的群体,为企业提供所在专业的服务。随着经济社会的发展,竞争格局发生了变化。之前,企业关注的更多是专业领域的能力——技术、法务、财务等,但随着竞争差距的缩小,企业将焦点转向了战略制定、流程改进、绩效建设等管理领域。来自芝加哥的律师James McKinsey将自己的公司包装成一个“管理工程”公司,开始为客户提供一些会计和法律之外的管理咨询服务,这便是如今顶尖咨询公司之一的麦肯锡。


在随后的整个20世纪。一方面受益于两次世界大战中政府的支持,James McKinsey在一战中着力解决美军后勤供应链问题;另一方面也受益于各种管理理论的成熟,管理咨询业有了长足发展。时间进入上世纪90年代,越来越多的企业意识到,信息化建设是管理改进的“落脚点”。于是,企业的IT咨询和系统实施业务开始蓬勃发展。而一波浪潮最大的受益者并非管理咨询领域的MBB(麦肯锡、波士顿咨询、贝恩),而是跨界而来的五大会计事务所旗下的咨询公司:德勤、埃森哲(安然事件后从安达信独立)、安永凯捷等。原因是:企业的信息化最早是从财务模块开始的(处理大量财务数据尤其需要信息化支持),所以会计事务所近水楼台地抓住了这一机会。



同时,原先的IT企业也加入到了这一竞争阵营中来。IBM在2002年斥资35亿美元收购了普华永道咨询业务,一举成为全球规模最大的咨询公司,“蓝色巨人”的这个有史以来最大金额的兼并案被很多人认为是“白捡了一个大便宜”。同一年,国内IT业领导者联想,也通过并购汉普咨询进军咨询界。另外两家、IT巨头惠普和戴尔的咨询业务也逐渐发展起来。这一轮市场变迁,虽然管理咨询还保持着较高的毛利水平,但IT咨询在业务规模和顾问人数上都完成了超越。


不过正如我们上一篇文章中所讲到的,这些公司又面临着新的麻烦。所以,整个咨询业的发展,本身就是一个充满跨界颠覆的故事



在每一次的颠覆中,我们可以找到一些规律:


1 业务毛利越来越低

2 市场容量越来越大

3 刚起步时都不成熟


逐步完善这三点结合了颠覆式创新的全部要素,来自 “边缘”的创新。周鸿祎曾说:


颠覆式创新都不是敲锣打鼓来的,而是隐藏在一片噪声里。它是代表未来趋势的一个信号,但你却通常看不到、看不懂、看不清。它可能充满缺点,但是颠覆你的东西,不需要做成十项全能。它只要在一个点上追求极致,远远超过你,这就足够了。”


那么,咨询业未来的出路,就需要参照这三点特性,在行业的边缘寻找。



寻找边缘的颠覆者


方向一价值链外包“说那么多,不如你帮我干?”这几年我所接触的企业越来越多地倾向于这样的思路。一个花费大量人力财力的咨询项目,最终交付的仅仅是一套工具,难以弥补企业本身能力的欠缺,也难以及时应对市场进行调整。对于企业来说,不如将这块业务外包给专业人士,用更加松耦合的方式管理。那么电商代运营的下一步,是提供更多的营销策略建议;IT外包,可以提供更多的业务分析数据;人事流程外包,也可以进入更有价值的招聘、培训,甚至绩效评估业务。这些原本都是咨询公司的领域。


方向二数据分析“别讲那么多道理,给我看数据。”过去,企业经营能力的衡量,大部分来源于经验判断,咨询公司的能力大都是“经验主义”的产物。但在数据量爆炸的时代,外部数据的可获取性提升,而企业自身的数据资源也在不断积累,通过数据分析挖掘信息价值的能力大大加强。因此,许多传统企业愿意和掌握数据资源的互联网公司,或者数据公司合作。数字胜于雄辩,在大数据时代,企业需要挖掘海量数据中的相关性,并从中进行业务决策。


方向三培训或微咨询“这项目要花几个月?能不能几天就给我们讲清楚。”几年前,我会觉得这样的需求极不合理,因为一个咨询项目的过程是在严谨的方法论推导下,每个人各司其职有序地开展工作。但正如我们在上篇中所提到的,如果市场环境在不断发生变化,那这种“严谨”还靠谱吗?如果个性化的系统开发可以变成相对固定的软件而快速实施,那么咨询服务呢?将原先漫长的咨询项目的成果,打包成为解决方案包,以培训或者微咨询的方式交付给客户。在知识更加普及,信息不对称逐渐消除的时代,也应该相信客户的学习能力。



高价值的玩儿法


那么是不是说整个咨询行业就一定会向着这种“从专家到帮手”的低价值区域迈进呢?那“外脑”的价值何在?其实也未必,还是存在高价值的玩儿法,只是市场规模小,对个人能力要求高,是一片留给牛人的领地。


这里我也提三个方向:


方向一长期辅导的PMO如果短期的项目不能解决问题,那何不把项目拉长,真正做一个企业家身边的智囊团呢?咨询专家们可以兼职加入项目指导委员会,定期前往企业,对项目执行成果做辅导。这样既避免了短期项目的风险,又可以逐步将专家的知识移植到企业团队的能力,改变“交钥匙工程”带来的衔接问题。不过,可以担当老板长期的智囊团,除了自身能力过硬,同样关键的还有甲乙双方的信任关系。所以这一方向的关键难题:信任。


方向二资源整合者咨询公司开阔的资源可以成为企业一个对接平台。企业在落实方案的过程中,有资金、人才等多方面的需求,咨询公司帮助企业寻找这些资源,从而保证项目的成果真正落实下去。可是,咨询公司是否有这个网络可以对接到这些优质的资金和人才呢?在互联网“去中介化”的进程中,资源对接会越来越方便。所以这一方向的关键难题:平台。


方向三投后管理对投资方来说,除了说故事,还需要有真正的业绩作为保证,尤其在这个价值回归的时代。在以往我参与的咨询项目中,不乏客户投资方的引荐,投资方和经营者在经营理念上冲突是常有的事。这种情况下,双方急需一个既懂得行业运营,又会说故事的“第三者”参与到投后管理中来。投资方参与到企业经营,是要对自己的投入负责,那么咨询专家参与投后管理的动力何在?固定金额的结算方式就略显不妥,是否也要参与投资?所以这一方向的关键难题:风险。



作为一个在行业内工作了十多年的老兵,在上述的每一个方向上细数开来,都可以扯出一篇不短的文章。出于篇幅考虑,就此打住,也欢迎朋友们给我留言,交流观点。我在《大象的困局》一书中原本仅包含12个困局章节,最后又增加了“咨询困局”这一章节,也是源于对这个行业的一份情怀。传统的咨询业务模式无法适应互联网时代的变化,无论是公司还是个人,都必须面对“创新者的窘境”。在这一瞬息万变的市场中,唯有抱着谦卑的态度、不断学习,然后努力尝试着去改变。


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