通过扎实的市场研究,「美团」发现「饿了么」的致命弱点

发布时间:2018-12-20 00:00      浏览:143
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来源:创业界

虽然美团早已成为外卖市场的绝对老大,但最早进入这个市场的,是饿了么。


早在2008年,博客正火,王兴还在运营上一个创业项目“饭否”时,饿了么创始人张旭豪,便联合其他几名上海交大毕业生,在校园里做起了外卖生意。


模式很简单,把餐厅的纸质菜单搬到了网上,消费者可以直接在网上下单订餐,原来一直是电话订餐。


2010年,原丽华快餐高管孙浩创办到家美食会,主做高客单价外卖,模式和饿了么相同。


由于当时移动互联网还没有出现,网络叫餐服务还很小众。饿了么和到家美食会,在各自的领域里稳定发展,风平浪静。


这种局面,一直到2013年才被打破。

 

当时,“千团大战”结束,美团胜出,并以远远少于对手的营销投入,依靠团购业务在App端抢得流量优势。


为了继续做大流量,美团内部开始讨论是否要进入外卖业务。


但是,和团购的流量规模相比,外卖业务在2013年还是个小众消费行为。这种生意到底值不值得做,能做到什么程度,美团内部还没有一种清晰的共识。

 

美团有个习惯,做任何业务前先做市场调研,先从本质上了解这个市场,然后再分析主要玩家的打法,看看能不能发现它们的“致命错误”,找到自己的机会。

 

01  市场规模预测

 

美团的调研团队,主要分成两路人马。


一路人马,主要研究美国市场的数据(中国的互联网创业一直都有效仿美国市场的传统),主要对象是2003年创立的外卖独角兽公司——GrubHub。


另一路人马,负责国内市场,主要分析对象是——到家美食会和饿了么。


美团要解决的第一个问题是:中国的外卖市场,体量究竟有多大?


首先,创办10年的GrubHub,2013年日订单只有10多万。创办不到4年的到家美食会,2013年日订单超过2万。对标GrubHub运营的到家美食会,认为自己的增长速度和节奏符合预期。


但这个预期的前提是,中国外卖市场的体量和美国差不多。然而,美团市场研究团队,并不认同这个判断。


另外,如果经营10年,日订单才做到十几万,那外卖生意并不太值得做。

 

好在另一个调研国内市场的团队,带回了一个让美团高管眼前一亮的数据:


国内的外卖增速远高于美国。


因为,增速在一定程度上反映了市场规模。按照这个逻辑,美团分析了饿了么平台上的商家订单量数据。


首先分析了上海交大的订单数据,这是饿了么在学校市场渗透率做得最好的。然后,用上海交大的校园人数和订单数据关系,美团估算出,全国在校大学生和校园市场的日订单量:

 

应该150万单到200万单左右。

 

有了这个结论之后,美团继续进行调研,一直持续到2013年下半年。美团把外卖市场分成了3个部分:


校园市场、公司人市场、社区市场。


再综合分析人口、成本等要素,最终测算出中国外卖市场的日订单规模,应该在1000万单


今天,中国外卖市场的日订单量已经做到了三四千万。


但在5年前,美团能够测算出“1000万日订单量”不仅很大胆,也很有远见。这几乎是当时GrubHub日订单量的100倍。


02  竞争对手分析


做完市场预测,美团开始分析对手。


美团联合创始人王慧文,在接受《第一财经周刊》专访时,曾透露这样一个细节:决定做外卖之前,美团曾经跟饿了么创始人张旭豪和康嘉聊过,想着如果打不赢,可能就直接投资了。


但在聊的过程中,美团和饿了么对于市场规模的判断,出现了很大分歧。美团认为,答案只有两种:

 

要么美团估算错了,要么饿了么还没把市场做透。


美团带着这个疑问继续研究。


由于团队技术能力较强,美团直接抓取了饿了么网页上公开显示的订单信息,然后对饿了么已经进入的12个城市的订单量进行排序。结果,这个排序给了他们一个“特别震惊”的发现:

 

排名前四的城市分别是:上海、北京、广州和杭州,这个没有什么疑问。

 

排名第5的城市,却是福州

 

这个细节,明显存在很大的疑点。美团创始团队曾经做过「校内网」和「饭否」两款社交产品,对「高校市场」非常熟悉。


另外,他们在团购大战中,也积累了大量的城市地推经验,对中国城市的消费能力排名也很熟悉。


根据这些经验判断,福州一般排在30名左右。

 

美团由此得出一个关键结论:

 

创办5年的饿了么,虽然已经走向全国市场,但起码有25个城市没做好。


同时,按照饿了么已经进驻12个城市计算,至少还有18个消费能力更强、更应该进入的城市,处于空白阶段,而这正是美团的机会所在。


分析到这里,问题还没有结束:为什么饿了么空着18个城市没做?


比如,全国高校最密集、有100万名在校大学生的武汉,已经做了快4年外卖业务的饿了么,为何迟迟没有做?

 

原来,饿了么创始人张旭豪和康嘉都亲自调研过武汉。他们在午饭时间,到学校门口数进出的外卖车数量,如果外卖车多,他们就开,外卖车少就不开。

 

结果,当时武汉高校没什么外卖车。

 

听说这个消息后,美团突然明白:饿了么对外卖生意的理解有明显问题

 

当时的外卖业务,只是帮助已有外卖业务的餐厅,提供了一个帮助消费者订餐的网络平台。虽然这种思路,很容易帮助饿了么获取第一批客户。

 

但在过去的4年中,饿了么的发展并没有超过这种业务阶段。

 

美团对外卖的理解和饿了么完全不同。


美团认为,要说服那些原本不做外卖的餐厅,以及原本不吃外卖的用户,进而达到一个结果:


餐厅越多,用户就越多;用户越多,反过来餐厅也越多。整个生意就能正向循环起来。


对此,美团联合创始人王慧文说:

 

很多生意在起步阶段的做法,


跟成熟期的做法,


完全相反。


这种认知,主要来自美团对社交媒体的研究。比如,今天我们用微信,主要是跟认识的人交流。但在起步阶段,微信的核心功能的是“附近的人”、“漂流瓶”等,都是陌生人社交。

 

针对武汉市场的分析和认知,美团真正理解了外卖究竟是门什么样的生意。也发现了原本看起来强大的对手,其实在商业上有明显的认知缺陷。

 

也进一步确认了,「外卖的市场规模应该更大」这个判断是对的。

 

以上,就是2013年美团对外卖市场的两种分析结果。基于这种结果,美团决定在2013年下半年启动外卖业务,而且一次性进驻了30个城市。


其中,18个是饿了么的空白市场。


仅仅5年后,作为互联网外卖市场开创者的饿了么,市场份额由高峰时的一家独大,减少至约40%。美团则一路将市场份额由0提升到60%以上。


另一个早期玩家——到家美食会,一直在做客单价85元左右的“奢侈品”外卖,没有注意到外卖业务,早已由于移动互联网的普及,变得大众化了。


美团进入外卖领域的经历,再次说明:


每个创业公司,都会犯致命错误。如果你能从更高的视角,评估这个市场,不管进入多晚,都有机会成为赢家。

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