剖析伟大的产品,原来它们都有这七项特质

发布时间:2022/01/07 00:00      浏览:14222
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来源:36Kr.com

我们在日常生活当中会遇到很多产品。


人跟产品的互动已经持续了数千年。


有些产品我们很久以前就一直使用了,比方说缝纫机,通常被认为是在 1790 年发明的,发明者是 Thomas Saint。


但是也有些产品,要么不怎么影响到我们的生活,要么就是已经被更好的替代品所取代了。


我们生活中不再使用的东西我们一般都不再记得。


就像几十年前我们用来听音乐的黑胶唱片一样,现在它们的功效已经变成了作为室内设计元素的精美复古纪念品。


而且还有那些毫无存在感,根本没有产生影响的产品。


它们毫无用处。


所以也就没人费心去购买和使用。


这样一来,就对我们的影响而言,基本上就只有两种类型的产品:


一种是成功的,并且帮助我们的生活变得更轻松、更有趣或更舒适的产品,另一种就是失败的产品。


这同样适用于软件产品。


有个事实不可否认,那就是开发出第一种产品需要创造力、努力工作以及一致的想法。


开发出能够产生重大影响的东西没你想象的那么简单。


这就是为什么很少有初创企业能够取得成功,大部分最终都从市场上消失的原因。


失败的原因也许各有不同。


那么,这篇文章就想探讨一下,为什么有的产品会失败,为什么有的产品会成功,以及所有的伟大产品背后都有什么共同点。


要想产品取得成功,你先得剖析优秀产品,就像要想了解人体一样,你需要了解人体的解剖结构是什么样的机制。


下面,我们将讨论构成伟大产品解剖结构的七大重要因素。


姑且把这些要点叫做“伟大产品的要素”。


下面我们就来逐一看下。


01 伟大产品在满足业务需求的同时也解决了重要的客户痛点


一切伟大产品都具备二元性:它们不只是做一件事,而是二合一。


一方面,出色的产品有助于解决重大的客户痛点,另一方面,它也可以帮助企业满足需求。


通常情况下,不管是创业者还是产品爱好者,他们先是找到了一个问题,希望利用可用的技术来解决。


不过,在大多数情况下,这个问题还没有严重到覆盖大量目标受众的需求。


这会导致大家不想买你的软件,因为他们主要是为产品所提供的价值买单,而不是产品本身。


产品提供的价值未必就是物质上的。


产品可以带来积极情绪,帮助客户提高效率、生产力或社会地位等等。


此外,最近有研究表明,其实大家更重视体验而不是事物本身:74% 的美国人把体验放在产品之上。


这大体上意味着产品还应该专注于为用户提供出色的体验。


如果产品为客户提供了一定的价值,但体验却不是很好的话,你会遇到重大问题的。


所以,对于产品的潜在成功来说,客户得到的价值和体验都非常重要。


如果我们希望基于所提供的产品做出有利可图的业务,这些就是初始步骤。


而且很显然,银行户头没钱的企业算不上企业。


但是,怎么才能衡量预期产品能否解决重要的客户痛点?


不妨以药丸为例。


想象一下,现在你觉得头很疼。


于是你去药店;买回来的药会让头痛消失。


此后你可能永远也不会再去那家药店随便买点什么;你去那里是因为你有想要解决的问题。


问题(在这种情况下你的就是头痛)就是我们生活里不时会发生但也是大众市场所面临的事情。


几乎同样的情况也会发生在软件产品上。


你希望汽车在合适的时间出现在合适的位置上,这就是你要用 Uber 或 Lyft 等服务的原因。


你希望在假期期间找到价格合理的民宿去住上几天,这就是你要用 Airbnb 等酒店服务的原因。


所有这些有用的技术产品的共同特征是什么?


是的,它们都帮助解决了客户的真正问题。


这就是为什么大家愿意为使用这些产品而付费。


因此,要想让产品取得成功,你需要解决的问题必须是这样的:


  • 很常见:潜在客户每月、每周、每天甚至每天好几次都会遇到的问题


  • 如果问题出现的频度不是那么频繁的话,至少对于大众来说不够频繁的话:那也应该是大量目标受众面临的问题,而不仅仅只是小众市场。


  • 需要一个马上的解决方案:解决方案应该有效地解决给定的问题,并迅速展示重要价值


  • 让大家付费:解决方案物有所值且用户负担得起,足以让大家愿意为此付费

如果软件解决方案足够好,可以让大家为此付钱的话,那企业就能蓬勃发展。


因此,软件要解决的问题的严重程度,以及客户为该解决方案付费的意愿是产品取得成功的先决条件。


作为产品价值/价格讨论的一部分,值得指出的是,产品价格其实应该跟产品价值成正比。


如果产品的价格远高于它为客户带来的价值的话,那客户很可能不会选择购买你的解决方案。


有时候,当产品给出的价值主张能够以数字形式表示时,产品价格/价值比就很容易衡量。


但是,在某些情况下,它可能会更抽象一些。


比方说,顾客去药店想买药摆脱头痛,结果看到那瓶药居然要 1000 美元,那他们不大可能会买那瓶药,因为他们会觉得只是为了摆脱暂时的头痛花那么多钱不值当。


在这个例子当中,产品的价格远高于其实际价值。


所以客户的选择是不买。


如果是这种情况的话,生意是做不起来的。


02 伟大产品开发和推出的时机都很合适——当市场已经准备好时


曾几何时,计算机只有研究中心和企业能用得起。


像比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯这样的狂热爱好者让计算机进入了千家万户。


一开始,比尔·盖茨的“每个家庭的桌上都摆上一台电脑”的梦想看起来似乎很疯狂。


为什么普通人在家里需要一台电脑?


但那些有远见的人确实把未来看得很清楚。


他们已经把市场给摸清楚了,而且也能想象得到计算机对我们的日常生活可能会产生的巨大影响。


在分析市场是不是已经做好迎接我们产品的准备时,我们会考虑不同的来源。


直觉始终是默认选项。


不管我们利用什么样的额外资源,我们都得相信,自己正在尝试开发的东西会对客户产生巨大影响。


但是这种直觉的概念不仅是没有有效论据的情绪化的看法,而且往往自然而然会受到我们的产品意识与领域经验的影响。


比方说,可以考虑的另一个来源是近期事件的变化。


也许被一度被认为是非法的东西现在合法了,或者之前不受监管的东西现在需要接受政府监管了,从而创造出新的市场机会。


现如今,在分析市场已经做好迎接我们产品的准备时,数据是要考虑的最重要来源之一。


数据可以告诉我们重要洞察——跟我们的产品相关的销售额是增长还是下降了。


数据还会告诉我们,我们的目标受众是不是觉得拥有与我们产品类似的商品很时髦。


市场是不是已经做好了迎接我们产品的准备?


对于这个问题,最好的回答“为什么是现在?这个问题的答案。


这个问题要想回答好,应该包括我们上面讨论到的所有三个来源,并可以为所有的假设提供合乎逻辑的理由。


请注意,很多时候我们的推理完全是基于对市场的假设,但这些假设应该尽可能不受影响。


“为什么是现在?”


初创企业投资者经常也会提出这个问题,他们希望确保创始人已经把功课给做足了,而且对当前市场做出了足够深入的评估,已经搞清楚该产品是不是真的能给市场带来足够的吸引力。


请注意,如果你的想法是一项全新的创新,之前都没人听说过或想象过的话,你还是应该去研究市场趋势,看看趋势大概会引领产品走向何方。


我们不妨以埃隆·马斯克为例,不管他做什么,大家都会认为他在炒作。


但事实证明,马斯克的市场预测大部分时间都是正确的。


这是说服投资者投资一个产品的关键。


有人可能会认为他的一些想法只是胡思乱想,只是出于他“疯狂”的想象。


对于产品经理和初创企业创始人来说,有创造力是个好特征,但是如果你是在为大众市场开发东西的话,光有这个还不够。


如果你面向为未来开发东西的话,至少要对自己尝试进入的市场做出有着充分分析的预测。


说到“未来市场”,虚拟现实(VR)体验值得一提。


很多人认为,VR 行业到处都是赚钱的机会,可以为客户提供新的价值主张。


事实上,早在 1860 年代就有人讨论过一点虚拟现实方面的事情了。


但近几十年来,VR 这个行业的热度总是起起落落。这种不稳定有几个原因。


首先,VR头显对于普通消费者来说还是太贵了——很多时候它的性价比不合理。


其次,很多VR头显质量不够好,经常会让人头疼、头晕。


一旦这两个问题解决了,VR行业可能会再次成为焦点,变得更加稳定。


要对必要的硬件部件的增长和发展做出评估,这样才能对 VR 行业下一次大爆发的时间做出好的猜测。


03 伟大的产品是“诞生”出来的,这是工程、设计与产品团队之间紧密高效协作的结果


在漫威宇宙里面,每一个超级英雄都有自己独特的一项或一套超能力,就像复仇者联盟里面的角色一样。


但是为了拯救世界,他们需要团结起来。


就像复仇者联盟的电影一样,要想实现大目标,你需要一支超级英雄团队。


你需要产品经理帮助找到重要的客户问题与市场机会,你需要设计师设计出最有效的、高可用的人机交互,你需要软件工程师开发出可扩展且可靠的软件,你需要质量测试工程师创建测试用例,在产品发布之前发现软件的任何问题。


这个团队里面少了任何一个角色都会对产品的未来造成重大问题。


没有产品经理会影响产品的愿景和战略。


没有强大的产品战略家的带领,我们做出来的东西很难朝着正确的方向前进。


没有产品设计师会危及产品的用户体验。


我们也许能为客户提供巨大价值,但体验可能会非常糟糕,以至于客户也许会决定不用我们的产品。


没有软件工程师基本上会让整个产品开发过程停滞。


没有质量测试工程师会导致产品质量面临风险。


当产品团队的人聚在一起,试图结合他们的“超能力”来解决重大挑战时,就会有伟大的发现。


孤胆英雄,在没有其他成员参与下开始产品发现的情况你可能也会见过,但从长远来看,我们需要一支职能齐全且独立的产品团队来保证产品未来的成功。


谷歌一开始只是个研究项目,由两位软件工程师——拉里·佩奇与谢尔盖·布林创立。


两人都是博士,当时是斯坦福大学的学生。


但随着产品的不断演进,他们意识到自己可以在此基础上做出一个可扩张的业务,两人开始招募一支强大的产品团队,从而做出了我们这个时代最成功、最赚钱的软件业务之一。


如果这帮人(产品经理、设计师、工程师)都是单打独斗的话,那就很难做出我们想要的东西。


即便只是少了一个角色,团队也会失去完整性,这可能导致失败有很高的风险,因为产品已经缺少了一个关键组件。

产品要想取得成功,技术公司需要一支强大且完整的产品团队,要有优秀的产品经理,这帮人将通过发现和利用队友的才能,加强他们之间的协作,来取得成功。


比尔·坎贝尔(Bill Campbell)是硅谷明星史蒂夫·乔布斯、杰夫·贝佐斯、埃里克·施密特和拉里·佩奇等人的教练。他说:


“领导力就是要认识到每个人都有其伟大之处,而你的工作则是创造一个可以成就伟大的环境。”


通过激励产品团队,创造一个梦幻般的团队环境,鼓励大家发挥自己身上所有的伟大之处,伟大的产品经理就可以实现这一目标。


04 伟大的产品是从聚焦一个大问题起步的,但它把问题解决得异常出色




有人可能会说,产品提供的功能越多,就越有价值。


这一理论假设的是价值主张的数量跟产品的成功成正比。


在跟各支产品团队合作时,我注意到这是初级产品经理最常犯的错误之一。


有些人只是做了一个好功能的大杂烩,又叫做功能自助餐。


他们有时甚至会做出没有人真心想用的大型复杂软件。


为什么会发生这种情况?


想象一下,如果要你开发一款融 Facebook、Airbnb 与亚马逊于一身的产品。


这个产品会出现什么问题?


答案是——缺乏焦点。


一旦产品在开发之初就没有焦点,它就会失去对客户的吸引力。


而且,公司也将失去把足够的注意力集中在解决特定问题上的机会。


成功的产品很聚焦。新产品经理有时会失焦,这是产品将来可能会失败的因素之一。


当产品经理忘记了自己要解决的核心问题是什么时,往往就会分心,并把注意力放在无关紧要的问题而不是核心问题上。


想想看, Facebook、Airbnb 和亚马逊花了多少年才实现了他们的愿景?


这些公司个个都在解决不一样的问题,那些问题每一个都需要多年的持续创新和辛勤工作。


那你的这个大杂烩又需要付出多少努力才能搞定呢?


你要做的不仅是很好地解决每一个特定问题,而且还要能够为目标受众提供令人满意的客户体验!


大家可能会被苹果应用商店以及 Google Play 这样的在线应用市场的想法误导,以为这类在线商店是包含有成千上万个app(解决方案)的聚合产品。


但我们可不能搞错。


这些在线应用市场不是聚合器。


应用商店只是提供了一个依赖于平台的环境,让用户可以在上面去搜索和查找满足自己特定需求的app。


所以,苹果应用商店和 Google Play 只是解决了这个特定问题的产品:查找和下载满足不同场景和目的的其他软件产品的工具。


我们应该关注一下这个:


“我们产品最大的杀手锏功能是什么?”


这是个好问题。


如果我们还处在开发的早期阶段,而我们回答这个问题的方式是列出几个旨在解决不同问题的功能的话,这就已经是一个危险信号。


这说明了什么?


说明在解决问题的最初阶段我们的注意力就已经偏离了实际需要解决的问题。


不要误会我的意思。


我的意思并不是说产品为客户提供的重要价值主张不应该超过一个。


但是,请记住,为每一个价值主张建立出色的解决方案都需要持续的努力和持久的开发。


一般来说你没法并行做到这么多。


一旦你实现了原先设定的远大愿景或产品目标,就完全可以考虑丰富自己的价值主张。


在实现了第一个愿景,也就是“让世界更紧密地联系在一起”之后,Facebook做的事情正是这个。


现在,Facebook 的愿景已经变成为在线娱乐、活动注册以及各种有形产品的交易市场提供解决方案。


但是,要记住的是,在建立像这样出色的解决方案时,我们应该谨慎,以免在给产品添加新的价值主张时会破坏客户的体验。


这是一个跟当下时代密切相关的一个很常见的问题。


05 伟大的产品不仅仅只是好,而且比其他任何人的产品都要好


不妨设想一下下面这个场景。


你想为软件供应商开发一款企业级的项目管理工具。


这样一来就已经意味着你的企业跳进了红海,这意味着它正试图进入一个竞争激烈的行业,而 Jira 是其中的最大玩家之一。


在开发产品时,你要尝试提供更好的用户体验,要增加一点额外的好功能,你的部分或所有竞争对手产品都不具备的那种功能。


在评估产品已经做好了销售的准备后,你得联系目标客户,请他们用你的解决方案,而不是当前使用的产品。


请注意,在这种情况下,你的产品跟竞争对手提供的解决方案其实是差不多的,只是增加了几个小小的好处。


但你觉得客户会马上放弃跟你的竞争对手建立的长期合作伙伴关系,然后去买你的产品吗?


你真以为做出来的这几个小功能就可以让你在市场竞争中获胜?


想想这些小功能为客户带来多少价值。


如果评估从现有竞争对手产品换成你的产品时所需要的工作量/带来的增值,我们就会发现一个严重的问题。


很多时候,从一种产品切换成另一种产品需要大量努力以及不可避免的基础设施成本。


客户还需要学习新产品的使用,去适应。


在某些情况下,这需要额外的时间,因此也需要额外的成本,因为时间就是金钱。


此外,由于公司换了,你的客户其实相当于拆掉了跟长期供应商建立起来的桥梁。


就为了你多带来的那几个小小的价值主张,做出所有这些牺牲是不是值得呢?


答案往往是否定的。


为了赢得竞争,你的产品必须要好于竞争对手的。


如果你决定把降低产品价格作为自己的竞争优势的一部分,你就会成为红海的受害者——在这个竞争如此激烈的环境下,客户反倒变成了控制产品价格的人。


但是,从长远来看,降价救不了你。


这种逻辑背后有两个主要原因。


首先,你的竞争对手很有可能比你更有钱。


这意味着如果他们决定在市场上“干掉”你的话,他们可以打残酷的价格战,把价格压到你没法经营下去的地步。

 

当然,这也会对他们产生负面影响,但对方家大业大,也许他们能负担得起这种类型的策略,但你不行。


其次,低价有时候跟质量差相关联。


对于某些客户而言,当你的产品跟竞争对手的产品相比落于下风时,他们就会怀疑你。


所以,靠低价去卖产品也许不是能够持久的长期策略。


在我们的例子里,这些小功能不会被看作是独特的价值主张。


这些只能看作是附加价值。


你那独特的价值主张应该足够强大,强到可以击败竞争对手。


企业一般来说不怎么会换产品,因为他们认识到一旦换产品就得消耗大量的精力。


光提供一点更有用的功能,或者更好的设计,光靠这些为什么不能保证产品满足目标市场?


这就是原因。


你需要有一个强大而独特的价值主张——强大到能让你的产品在同类产品中脱颖而出的那种,强大到足以让所有决策者选择你的产品的。


所以,你提供的价值应该为目标公司节省很多钱;否则的话,他们是不会冒险换成你的产品的。


06 伟大的产品具备粘性




伟大的产品具备粘性,听起来很简单。


但这意味着伟大产品会让客户更换产品变成更加困难。


转换和基础设施成本会是个大问题,导致客户决定还是继续用你的产品。


不过,这种粘性实现起来可没那么容易实现。


说服公司改用你的产品是一回事,但让产品保持粘性则完全是另一回事。


如果这些公司像以前一样,决定从你的产品换成另一家公司的产品该怎么办?


粘性是相对的。


产品的不同方面都有助于产品保持粘性。


我们不妨以 Facebook 为例。这几公司成立于 2004 年,从那时起,大家就一直在上面发布自己、家人以及朋友的照片,并通过状态更新讲故事,以及做很多往往会在 Facebook 上面做的其他事情。


很多人都会抱怨 Facebook 占用了自己太多的个人时间和空间。


但是,这些人很难摆脱 Facebook,很难停用或删除自己的帐户,因为他们的一部分历史在上面,这是一种难以割舍的情感依恋。


伟大的产品是这样的:渗透进人们的生活、工作空间、个人空间里面,让人难以摆脱。


一些B2B型公司甚至让摆脱自家的生态体系变得很难。


跟他们说再见可能意味着要对之前可用的大量资源说再见。


可能你还需要改变整个基础设施。


这可能会导致公司蒙受巨大经济损失。


你可以利用不同的方式让产品具有粘性,那应该是向客户提供的产品以及这类型客户所特有的东西。


但是,如果你想让客户尽可能地依恋你的产品的话,这得是一项重要的属性。


所以,不管你什么时候打算要做出成功的产品,请务必牢记要保持粘性。


07 伟大产品始终致力于寻找更好的解决方案,因为它的本质是通过持续实验不断创新


想象一下下面这种情况。


你已经成功开发出最小可行产品,并设法找到了一些早期采用者。


然后你开始快速扩张,对客户产生了巨大的吸引力,你从早期初创企业变成了新兴的可扩张企业。


在实现了产品愿景之后,你将成为一家成熟企业,并成为所在行业的领导者之一。


随着你实现了自己的业务和产品目标,你对扩张的态度开始不那么积极,而是努力去保持公司的良好声誉,专注于改善你的产品承诺。


当你成为所在行业的领导者之一时,你就不那么关心竞争了,因为你已经做出了成功的产品而且在市场上享有很高的声誉。


换句话说,你开始不那么考虑创新,而是专注于提高现有产品的质量并保持品牌声誉了。


那么这种做法有什么危险呢?


这种做法的问题是,一旦公司停止创新,离灭亡就会越走越近。


很多市场的发展速度都非常快。


你的产品尽管现在具备竞争力,但在几年内可能就不再具有竞争力了。


在向客户提供独特的价值主张方面,你的竞争对手正在努力地持续地创新,他们在未来会拥有更大的机会。


提高产品质量固然很好,但这不足以保持市场竞争力。


很多时候,我们的竞争对手都在拼命想着如何在市场上超越我们,他们明白要想实现这一目标,创新是必须的。

柯达、百视达等很多的大企业就因为停止了创新最后被迫申请破产。


这个教训很重要,如果我们想保持市场竞争力,就应该吸取教训。


有人可能就会问了,我们怎么才能持续创新?


秘密隐藏在一个非常简单的策略之后——持续实验。


如果没有实验,永远也没有重大的科学发现。


我们需要进行实验才能发现有价值的东西。


我们去尝试新的解决方案,测试新的用户体验,并针对新的市场需求做试验。


我们始终如一都在做这个,以便更深入地了解客户及其需求。


实验能让我们了解自身存在的问题,在必要的时候快速做出调整。


实验驱动的文化是最具创新性的科技公司的核心组成部分。


实验是产品发现过程的关键组成部分,这项核心产品活动能让我们尽早确定为客户创造的下一个价值是什么。


总结


产品成功不是一夜之功。这需要时间,需要度过不眠之夜,需要仔细研究,持续创新,需要不成功不罢休的决心。


牢记住这些“伟大产品的要素”至关重要。这会增加你做出对市场产生重大影响的产品的机会。

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