如何深谙自我管理、向上&向下管理之道 | 管理者最容易忽视的9个核心技能

发布时间:2022/10/16 00:00      浏览:124
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来源:36Kr.com

01 如何更好地展开自我总结


年已过半,现在也非常有必要暂停并回顾总结一下,认真评估自己当前所处角色,以及在更广泛职业生涯中的位置。

这也是许多创业者经常忽视的一项自我发展练习。


曾在移动支付服务商 Stripe 和原型设计工具 Figma 等多家公司担任管理职位的布里·沃尔夫森(Brie Wolfson)表示,


“我们每天都可能要面对各种会议、信息、邮件、文件、其他部门需求、汇报、优先事项、突发紧急事项、各种数据、备忘录,以及个人生活,加之在创业公司的经历本来就像是在坐过山车一样,这通常会导致我们的情绪波动明显,在这些背景下,我们很容易屈服于这种杂乱的现实,最终迷失了方向。”


沃尔夫森之前还专门分享了多年来帮助其做好公司管理的方法。


具体而言,这些方法包括每天、每月、每季度和每年都会使用的文件及模板。


这些文件能让我们在日常工作中更加专注、平衡,既能保持自我意识,又能具备环境意识,同时还能保持对工作流程的掌控。


在沃尔夫森分享的众多模板中,我们特别欣赏的是每月个人满意度调查文档。


“许多人可能都了解客户满意度评分(Customer Satisfaction,简写为 C-Sat),这一关键绩效指标表示的是客户对公司产品或服务的满意程度。有的人可能还填写过公司满意度调查,这个调查可以生成一个公司满意度分数,以此了解员工对公司的满意程度。但我认为,我们可以尝试把这种方法应用在个人身上,每个月都针对个人满意度(Me-Sat)展开调查与评估。”沃尔夫森说。


当然,回顾总结个人工作的方式多种多样,而沃尔夫森会侧重依赖于几种不同的练习。


“我更青睐于不断地切换尝试不同方法,以保持新鲜感。但在实践过后,我发现对我影响最深刻的不是选择哪种方法,而是养成花时间找个地方坐下来安静反思的习惯,同时还要学会从中找出既定模式,以进一步规范将来的行为。”她说。


在获取有效反馈的基础上,通过有针对性的反思练习,并养成把碎片信息串联到一起的习惯,你还可以更好地讲好自身故事,让他人了解你的现状与目标,并更好地为你提供必要的帮助。


具体而言,她主要跟大家分享了以下这些文档:


1.满意度测试


这个方法主要源自于移动支付服务商 Stripe 工程总监大卫·辛格尔顿(David Singleton)设计(且在对外销售)的一套日程管理体系。

该方法主要是从享受程度任务完成程度目标进展以及学习收获这四个影响满意度的维度,按 1 到 4 分来打分的。


当然,你还可以给不同维度设定权重分数。


最后,就可以得出个人满意度分数。


2.四项清单


这个方法主要来自于之前在谷歌和 Facebook 等多家公司担任管理职务的莫利·格雷厄姆(Molly Graham)。


具体而言,格雷厄姆建议准备“我喜欢做的事情”“我擅长做的事情”“我讨厌做的事情”,以及“我不擅长做的事情”这四项清单。


我更倾向于随时更新这四项清单,而不是每月制定新的清单。


此外,我还会随时记录有关变化,将其记录在独立的变化日志中。


3.停止、开始、继续回顾框架


这一经典的回顾框架可以引导你考虑哪些事情是要开始去做的哪些事情是不应该再做的以及哪些事情是应该继续做的


通常,它更适用于团队协作或者跨部门协作等工作场景,但你也可以用于个人。


4.珍视/改变回顾框架


这也是我非常喜欢的一个思考框架。


这个思考框架的一方是希望珍视的内容。


在这个维度,我会进一步问自己,是想要或需要进一步发展(比如,集中注意力实现进一步提高和成长),还是顺其自然(比如,不做任何干预,接受任何可能出现的结果)。


另一方则是我希望改变的内容。


在这个维度,我会问自己,自己希望更多还是更少地看到这些内容。



珍视/改变回顾框架


02 如何更好地授权


生物可穿戴设备公司 Levels 联合创始人兼首席执行官山姆·科科斯(Sam Corcos)表示,作为创业公司首席执行官,他非常关注于自己的时间管理与优化。


科科斯称,大多数创业公司领导者可能都忽视的一项管理工作就是授权。


“学习如何高效授权,可能是从基层过渡到领导层这个过程中必须学会的最重要技能。但事实上,许多人都不愿意把工作授权给他人。授权是一种超级能力,这也需要练习。”科科斯说。


在做好授权方面,科科斯建议每个初创公司的领导者都应该学会利用其中一项身边最未被充分利用的资源,即辅助型员工


“如果行政助理能够发挥最大作用,他们就会成为整个创业团队中最重要的一项资源之一,并且还可以让领导者腾出时间来专注于面对企业最棘手的挑战。然而,在涉及到该如何与行政助理展开工作时,能获取的有效策略并不多。很多时候,这项任务都落在了领导者身上,他们需要自己去探索该如何让行政助理发挥最大作用。”科科斯说。


科科斯之前也专门分享了他在 Levels 公司如何与行政助理合作共事的经验,同时还分享了几个具体建议。


无论是刚招聘行政助理的创业公司,还是希望进一步最大化发挥行政助理价值的公司,科科斯分享的建议技巧都非常实用。


具体而言,他主要分享了以下三个建议。


1. 保持异步


“对许多人来说,这条建议可能过于反常,但不管怎样,我还是建议你尝试通过录制的异步视频和语音备忘录来完成相关工作的授权。这种方式可以大大提升你和下属员工的时间利用效率,并且在以后有新人加入这项工作时,他们也可以直接利用这些资源。”

科科斯说,“无论怎样,观看录制视频总比新人在接触新任务时展开全新、同步的培训要容易很多。”


事实上,之前科科斯曾和外包行政助理团队展开过一年多的合作。


在此期间,他们从来没有举行过同步会议,所有的沟通都是异步完成的。


“在通过异步录制视频与行政助理沟通工作内容方面,最重要的建议(也是必须去适应的一个方面)就是始终保持一次性录制,即便录制过程中存在尴尬的停顿,或者存在意识流动状态的情况也不应该停下来。”科科斯说。


2. 从最开始就明确目标结果


无论是什么情况下,都建议你从最开始就明确目标结果,比如你希望你以怎样的格式文件收取下属提交的反馈内容。


如果必须以 Excel 表格形式提交的话,那你是否对表格列表内容有所明确期待?


“如果你向下属布置的任务是,‘收集整理某个人发布的所有播客节目。’那如果在布置任务时,多花几分钟时间草拟一个固定格式和内容的模板表格,在表格中注明播客链接、名称和简介等表头内容,那就可以为大家节省很多时间。”科科斯说。


3. 尝试“小范围实施”


如果某项任务需要耗费一定的时间(比如起码几个小时),那在你投入这几个小时之前,不妨让行政助理针对这项任务展开小范围尝试。


在没有明显问题过后,你就可以专注于完成这项任务。


“如果某项工作预计耗费 20 个小时,那你在开始工作前就可以对行政助理说,‘你可以花 10 分钟来预先处理一下这个问题吗?然后把结果发给我检查,确保这个行动方向没有问题?’”

科科斯说,“这样也可以免去许多后顾之忧,因为这种做法可以避免行政助理在后续工作中走弯路,从而节省大家的时间,提高工作效率。”


例如,科科斯的行政助理每周都会提前针对当周全员会议整理一份 PPT 概述文件。


“过去,我每周都会花两个小时在这项工作上,但自从把这项工作交给行政助理后,我现在每周只需投入不到 15 分钟,其余大部分工作基本上都是由行政助理完成的。”科科斯说。


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03 如何制定更清晰的战略


如果你和大多数领导者一样,那你在日常工作中可能就会把大部分时间用于具体的执行过程,而很难花大量时间认真思考战略方面的问题。


职业增长服务平台 Scale Higher 首席执行官、约会应用 Tinder 原首席流程官拉维·梅塔(Ravi Mehta)表示,


“没有人愿意花时间去全面思考战略问题。花两到四周的时间来展开这周过于广泛的沟通对话,与创业者的日常工作方式截然不同。”

“但如果你真的投入几周时间认真思考这个问题,那你就可以避免在未来两年的工作中半途而废。”梅塔说。


他还表示,这一点对产品负责人来说尤其重要,


“如果没有清晰的产品策略,那你最终做出来的产品可能就没有灵魂。也许每个团队都有各自不同的产品目标,但当这些目标汇集到一起过后,却容易让人找不到重点。”


就产品策略方面,梅塔提到了一个总是被忽视的方面。


他表示,很多人都没有去关注所谓“非目标”的重要性。


“在制定战略过程中,最困难的事情之一就是大家对公司和产品的期待都有所不同。如果战略文件内容不够具体,那大家都会从不同的角度来认识和理解产品战略,最后导致理解和行动不一致的局面。”梅塔说。

“整个战略规划过程中实际上也是一个决策制定过程。对此,非常有必要认真记录具体的决策过程。这不仅仅是做了什么选择的问题,而且还应该包括为什么不做其他选择的思考。”他补充说。


在产品策略文件中,一定要着重强调“非目标”。


“具体而言,这就需要包括产品战略过程中出现的特别有争议的内容或问题。对此,一定要清楚明确做过什么决定,有哪些成员不认可但最终还是服从了这些决定。”梅塔说。


值得注意的是,一定要明确各种具体的选择,确保团队所有成员都明白这些选择的真正含义,同时能够向客户提供明确和有主见的内容。


作为产品负责人,我们所做的每个抉择都应该起到让用户免于做抉择的作用。


如果不清楚产品想要达成的目标,那用户就更难以了解或尝试使用这款产品。


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04 如何在一对一谈话中少说话、多观察


面对各种会议、必须完成的待办事项和不断改变的优先事项,每周与下属展开的一对一谈话有时候可能只是走一个过场。


如果只是了解下属工作近况和各种闲聊,那用不了多久,这种每周一次的谈话就会变成你管理清单上不受重视的事项。


行为改变软件公司 Humu 内容及传播负责人、著有《我工作,我没有不开心》(Big Feelings: How to Be Okay When Things Are Not Okay)一书的莉兹·福斯林(Liz Fosslien)表示,


“如果在一对一谈话中只关注任务,你就会错过深入了解和为下属提供更多支持的大好机会。更糟糕的是,你可能还会在无意中向下属传达错误的信息,让对方误以为你只关心紧迫的任务,这可能会让下属觉得自己不受重视,而且还可能会让他们感到焦虑。”


采取不同的方法也有切实的好处。


“根据我们在公司内部展开的研究,如果上司能够用心帮助下属解决职业倦怠问题的话,那么下属对该上司的满意度就会提高 12 倍。”福斯林说。


对于福斯林分享的一系列经理人应该如何帮助团队成员面对职业倦怠和不确定因素的方法与建议,我们最喜欢的是其中一条最简单的建议:


在一对一谈话中,你应该让每个成员都获得被倾听的感受。


从这个建议,也能延伸到另外一个关键问题上,即在一对一谈话中,我更多的是提出问题还是回答问题?


对此,一定要认识到反思的重要性,认真思考一下,自己作为管理者,到底是在解决问题,还是在认真地倾听下属分享的内容,同时提出开放和诚实的问题。


不过,福斯林也提到,减少主动说话的时间也不等于什么都不说。


“很多时候,你需要做的就是多观察,因为下属有时候可能不会诚实地向你反馈他所遇到的问题。”
福斯林说,“对此,你需要通过真实而有意义的方式去发现。”


具体而言, 福斯林分享了以下这些问题:


  • 工作中有哪些方面让你夜不能寐?
  • 我该怎样才能知道我还不了解的事情?
  • 你现在的工作量如何?
  • 有什么事情需要我帮你分担,帮你安排给他人,或者帮你调整各项任务的优先次序?
  • 我可以做哪一件事来更好地支持你?
  • 你在哪些工作方面希望获得更多的弹性?
  • 是否有不清楚的方面,或者阻碍你正常工作的因素?
  • 你觉得自己在本周有什么成就?又遇到了什么挑战?

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05 如何更好地倾听他人


任职于图片社交网络平台 Pinterest、Twitter 和全球最大职业社交网站领英等公司的希梅娜·文戈谢(Ximena Vengoechea)表示,


“许多人都曾立下目标,要在新的一年里练习演讲技巧或者成为更优秀的公共演讲者。我们可以从许多渠道获取各种各样的演讲技能训练方法,并且从文化上来讲,我们也将演讲技巧视为需要磨炼的重要技能。然而,倾听,即演讲的对立面,也同样重要,只是我们对此不太重视。”


“如果你能够真正倾听并听完别人的想法,而不是只顾自己的想法,那你就可以更快地与他人达成一致。”她补充说。


我们经常将无效沟通归咎于自身表达的内容或者方式,认为如果能调整这两方面内容,就可以实现更有效的沟通。


但这种观念只会让你把沟通对象当作听众,而不是合作者。


文戈谢是一名训练有素的倾听者。作为资深的用户研究领导者,她曾任职于图片社交网络平台 Pinterest、Twitter 和全球最大职业社交网站领英等公司,领导并观察了数千次采访,进一步挖掘人们的各种需求和动机,以便设计更好的产品。


“在思考如何在直接下属面前展现出自己是更优秀的倾听者时,重点要注意的是,通用方法并不存在。不过,你可以通过澄清自己的倾听模式,从而起到帮助作用。”文戈谢说。


“这是你在对话中倾向于使用的自然过滤器。例如,如果你带着调解者倾听心态参与对话,你就会留意每个人在特定情况下的角色。或者,如果你属于验证者倾听模式,那你就会寻找方法去证实对方的观点。”她补充道。

常见倾听模式


文戈谢称:“每种倾听模式都有各自的优缺点。关键在于确定自己的倾听模式,然后自我审视,确认这是否是特定对话过程中所需的模式——或者说,你是否需要改变自己的倾听模式。”


人们很容易误以为,倾听就是在对方面前做出关注对方的表现,但它也包括关注自身。


要想成为高效的倾听者,你需要围绕自己在谈话中的自然表现建立自我意识。


对此,文戈谢还分享了两个实用的建议:


1.表达个人直觉想法

“你甚至可以对直接下属说:‘通常情况下,我的直觉都是直接向你提供建议——你也是这样想的吗?’有时,你也要表示说,‘即使我是经理,我也不一定知道正确的回答——那么,到底什么才对你有用呢?’”


2.创造并开拓空间


“如果你可以向下属提问,‘你想让我倾听,还是和你一起集思广益?’,那这将非常有帮助。有时,下属可能只是想吐露自己的想法。作为经理,你可能会讨厌这种情况,如果这种情况发生得太频繁,那可能效率就不会太高,但偶尔情况下,为下属创造这样的空间也是你职责的一部分。”


06 如何更好地支持团队中可能被忽视的成员


曾在谷歌和 Facebook 等多家公司担任管理职务的莫利·格雷厄姆(Molly Graham)就经常告诉经理人,一定要多查阅自己的日程表,当然这不仅仅是为了时间管理。


“你应该把大部分时间都花在那些真正对当前工作起到促进作用的成员身上,他们是高绩效人士,并且最有可能改变公司的发展轨迹。你很容易就会认为,‘这个人工作能力很强,他们自己能搞定手头上的工作,我只需要关注其他成员。’”


跨国设计与战略咨询公司 Frog 行为科学负责人马特·瓦尔特(Matt Wallaert)也分享了类似的建议。


“我的管理方法主要聚焦于与认知偏差作斗争。我们都存在一定程度的近因偏差(recency bias),即我们在判断事物发展趋势时,会认为未来事件会和近期体验高度相似。在管理方面,近因偏差可能体现在,我也许会更关注最近一次跟我沟通交流的员工。正如俗话说,会哭的孩子有糖吃。正因如此,我才会试图去关注那些很少与我沟通的员工。”瓦尔特说。

“很多时候,这些员工都深陷于某项工作中,他们找不到解决方案、急需他人帮助,却不好意思表达出来。当然,也有一些员工之所以很少发言,是因为他们正在努力工作,而我更希望跟他们一起庆祝其工作成果。”瓦尔特补充说。


对于格雷厄姆来说,这不仅仅是为了庆祝,而是让他们实现更多、更大的成就。


“我坚信,我们的大部分时间和辅导精力应该用在工作表现非常出色的员工身上,他们是有朝一日可能最终会掌管公司部分业务的中坚力量。”

她说,“作为经理人,你需要实现的是每一位员工的最大、最优产出。因此,当员工工作表现非常出色的时候,你应该提的问题是,‘他们怎样才能做得更好?你怎样才能帮助他们实现进一步的成长?’”


“具体而言, 我主要会向员工提出以下这些问题。这些问题基本上都是基于个人优势的管理哲学而提出的,其核心在于,如果你能确保人们喜欢做的事情刚好是他们擅长做的事情,那你就能让他们发挥出最大的优势与潜能。”她说。


回顾问题:


  • 你喜欢什么?在哪些方面感觉良好?
  • 你不喜欢什么?在哪些方面感觉不好?
  • 你学到的最重要的东西是什么?
  • 你想多做这种类型的工作,还是少做?
  • 下次你希望做哪些不同的工作?

展望问题:


  • 接下来即将面对的挑战是什么?
  • 你接下来准备做什么?你希望实现什么职业目标?
  • 无论是公司现在的项目,还是未来可能会出现的项目,你喜欢的是哪种类型的工作?

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07 如何更好地征求他人意见


你可能会经常要求团队成员来权衡某个问题的利弊,但如果需要快速行动的时候,你可能就难以有效地提出不同的观点。


“当你发现有意见分歧的时候,如果其他人也能做出和你一样的判断,并掩盖可能存在分歧的地方,那这显然是最理想的情况。但这只会在独立判断的情况下有效。为实现这种独立性,在了解别人的想法之前,不要让别人知道你的想法。”

“在团队中,还存在额外的交叉影响因素。团队成员会试图说服对方,个人的想法会影响他人思考,有时甚至会引起争论,不利于决策。”决策战略顾问、畅销书作家安妮·杜克(Annie Duke)说。


这就是为什么创始人必须确保获取的初始反馈是独立且不同步的。


对于重大决策,可以尝试这个建议。


“让每个人都对各种影响因素打分,从而了解每个人的观点,明确彼此观点存在冲突的方面。”杜克说。


为了将整个过程的影响降到最低,杜克分享了几个实用的策略:


  • 让团队成员通过网络虚拟白板匿名写出他们的观点。或者,如果是面对面,就让他们写在纸上互相传阅,让大家了解彼此的想法。
  • 如果团队成员愿意公开分享自己的观点,可以按照资历高低的顺序,由资历低的成员开始分享。
  • 如果通过邮件询问团队成员关于某个想法的反馈,最好让每个成员单独回复你,而不是回复所有人。汇总整理所有的反馈信息后,再跟他们分享有关内容。

08 如何获取更具体的反馈


事实上,我们能获取的关于如何提出反馈的建议有很多,而关于如何获取反馈的建议却很少。


因此,我们特别欣赏美国数字营销公司 HubSpot 产品营销总监萨拉·罗索(Sara Rosso)提出的这个自我反省问题:


你上一次征求他人反馈意见是什么时候?


对于这个问题,你很可能会回答没有。


那你实际上就错失了机会,而更有可能的是,你的同事可能已经形成了对你的反馈,只不过他们没有大声说出来。


对于这个问题的认识,是推动女性领导者培养管理公司 Ascend 创始人兼首席执行官希瓦尼·贝瑞(Shivani Berry)职业发展的重要一环。
“他们可能会想,‘萨拉(Sarah)不应该在开会时不停说‘呃’,或者‘要命!我又要跟迈克一起共事,他从来没有按时向我交付工作!’,又或者‘又来了,我压根不明白这个人在说些什么。’遗憾的是,人们通常不会主动提出这种反馈,除非在绩效评估过程中必须提出这些内容。”贝瑞说。


“事实上,他们甚至会主动避免提出反馈,因为这会让他们感到不适。要想打破这种恐惧和不适心理,你必须变得更加积极主动,让大家看到自己善于接受他人反馈的那一面。”贝瑞补充说。


然而,如果只是定期向他人简单提问并寻求反馈的话,这还远远不够。


“通常,当我主动向他人寻求反馈时,只会听到‘你做得挺好!’或‘我想不出有什么不足之处。’但这仍然不知道到底怎样才能变得更好。为了获取事实真相,你需要做的,不仅仅是主动寻求他人的反馈意见,而是要消除大家不敢说实话的所有阻碍因素。”贝瑞说。

“通常,最主要的阻碍因素包括三个方面。首先,人们心里害怕提出不好的反馈;其次,他们不确定如何措辞;最后,他们对其反馈是否有用而感到内心不安。”贝瑞补充说。


为了主动让他人提出最真实的反馈意见,贝瑞还分享了以下两个建议:


1. 将问题具体化


建议不要提一些模糊的问题,比如“你有什么反馈给我吗?”或者“我怎样才能改进呢?”


相反,你应该提一些具体的问题,这样才有可能发掘出真正有建设性的反馈内容。


提出更具体的问题,可以降低他人在帮你实现进步时所承受的心理负担。


你能问出具体问题,这也能向他们说明,你已经认定自身存在某种潜在问题,那么他人也会更加开诚布公地分享其看法。


在提问方面,你可以参考以下具体问题:


  • 我怎样才能超出预期呢?
  • 如何让计划交付的内容再提升 10% 的质量?
  • 怎样能让你“爱上”它,而不仅仅是“喜欢”它?
  • 开会时,我是不是说了太多次“喜欢”一词?
  • 我们上次开会时,即使你不赞同团队的意见,你是否愿意和大家分享你的观点?

反馈的质量,取决于提问的质量。


2. 邀请对方打分


当利益相关者不愿向我诚实提出反馈时,我会请他们为我打分:


在 0 到 5 分的基础上,你愿意为我的表现或想法打几分?


事实上,他们很少给我打 5 分。


然后,我就会进一步追问,


我应该做出哪些改变才能获得他们打出的 5 分?


这种方法可以有效地解除他人的疑虑,并可以向人们重申我渴望改进的决心。


于是,人们便有了指导我的动力。


例如,我曾让一位下属针对我为其安排的工作而为我打分。


当他给我打出 3 分后,我意识到自己并没有为他设定明确的期望。


于是,在接下来的工作中,我会向他更具体地描述怎样才算成功地完成任务。


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09 如何积极主动地管理自我情绪健康


“创始人会不遗余力地为公司发展而采取必要的行为。但涉及到自身承诺和自我心理健康等问题时,他们却往往会止步不前。”

心理学博士艾米丽·安哈尔特说,“很多时候,我们都可以看到由于没有管理好自我情绪而导致初创企业内部出问题的案例,具体而言,这些问题可能包括企业文化方面的缺陷,或者联合创始人之间的冲突,或者是根深蒂固的领导挑战等等。”


漫长的工作时间、财务危机,以及做出关键决策等因素带来的压力,导致创始人面临着一系列独特的心理健康挑战。


对此,安哈尔特在工作中重点把企业家当作研究对象,她一次又一次地看到,如果创始人能够把情绪健康作为优先事项,那这将促进公司的积极发展,提高公司的适应能力,同时形成更健康的企业文化,并且让员工在工作中感到快乐。


“当公司领导者保持着健康的情绪时,就可以打造出强大的公司。”安哈尔特说。


她故意使用了“情绪健康”这个词。


“即便你没有感到任何不适,但这也并不意味着你的身体健康就处于良好状态。对此,预防性自我关怀就至关重要。当你开始关注自己的身体健康问题后,你的体格就会变得更加强壮,这样一来也就不太容易生病了。”安哈尔特说。


“情绪健康也是如此。许多人都是在出现严重焦虑症状后才认真对待这个问题。但事实上,保持情绪健康是一项持续并应该主动去做的事情,它有助于提高自我意识,也能对人际关系产生积极影响,还能提高领导技能并避免心理和情绪健康方面的斗争。”安哈尔特补充说。


创始人日常没有出现惊恐发作并不意味着他们的情绪就处于健康状态。


在经济发展不景气且存在许多不确定因素的情况下,这条建议就愈加重要。


“在身体疲惫的情况下,创始人仍然有可能完成某些工作。但这种做法并不是可持续的。因此,你应该多尝试自我关怀。”安哈尔特说。


对此,你可以尝试这个练习:刻意安排一个小时的时间来练习正念,以此消除忧虑。


不同的人可能对“正念”有不同的理解与认识。


对于安哈尔特来说,正念就是要让自己对不舒服的感觉感到舒服。


她喜欢用做瑜伽来举例,当你在做瑜伽的时候,你可能会需要在一段时间内控制住身体并保持某个不舒服的姿势。


而有的情况下,正念即意味着要避免去预测未来的创始人本能。


“以对未来展开情景规划为例,思考公司在半年后的发展情况与试图明确如何应对与尚未发生的事情相关的情绪是有明显区别的。”安哈尔特说。

在此基础上,安哈尔特还建议专门安排一个“忧虑小时”。


具体而言,就是在日程表上专门预留一个时段,让自己在此期间尽情地释放忧虑。


“这听起来可能会觉得老套,但如果你能坚持这么做,那你在一天中其他时候就会有更多的存在感,而不是随时被焦虑情绪所支配,最终影响与他人的沟通交流。”

安哈尔特说,“当你发现自己开始担心时,例如凌晨两点还在床上辗转反侧,那你就应该对自己说,‘这不是我现在应该面对的问题,这应该是我每天下午六点面对的问题。我应该在特定的时间再去担心这个问题。’”


我们经常犯这样的错误,让自己陷入明天的忧虑,而不是去面对和处理当下遇到的挑战。


但事实上,我们现在却在遭受来自未来的痛苦,而这一切本来都是不必要的。

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